4种稀缺的思维模型，提高你的深度思考能力，像大神一样分析问题

十九世纪中期，美国加利福尼亚发现了大量黄金，第一批有冒险精神的淘金者马上赶过去，分了第一块蛋糕。其他年轻人看到这些成功案例开始纠结起来。

去吧，也不是每个人都能淘到金子发大财，何况金子越来越少，人越来越多，万一淘不到不是白跑一趟嘛；不去吧，可能错失一个机会，犹豫的时间越长，机会就越少。如果是你，你该如何选择呢？

有个年轻人，他去了，但是他不是去淘金，而是把牛仔裤卖给淘金的人，赚了很多钱。你可能会觉得熟悉，没错，他就是牛仔裤的鼻祖李维斯。

当然咱不是聊成功学，而是说同样一个问题，有些牛人的思维方式为什么会显得比较高端。我看到的只是去不去淘金，人家看到的是淘金背后的生态系统。

今天咱们就深度分析分析，那些牛人在思考问题时，用到的4种思维模型。

如果思考仅停留在表面，就只是一个节点，没有深度不够全面。思维应该是一个链条，从表面的一个点，向上可以挖掘事物的根本原因，向下可以推断事物的发展结果。

《深度思维》提到了5why和5so思考法，咱们来看一下。

5why就是咱们对一个问题不断地追溯原因，直到找出问题的根本原因。举个例子，一个博物馆东边的外墙腐蚀严重，需要经常刷漆。对于这个问题，张三觉得，多刷几遍漆就好了，这就是停留在表面的思考。李四觉得得提出几个why。

第一个why：为什么这面墙腐蚀严重？结果是因为清洁工用了高腐蚀的清洁剂；

第二个why：为什么他用高腐蚀的清洁剂？原来这面墙经常粘很多鸟粪；

第三个why：为什么鸟喜欢在这拉屎？是因为这里有很多蜘蛛，鸟以蜘蛛为食；

第四个why：蜘蛛为什么偏爱这面墙？原来这面墙上有很多小虫子；

第五个why：虫子又为什么喜欢呆在这？因为这里有很多窗户，博物馆里的光会透出去，虫子有趋光性。

问完之后，咱们就知道光刷漆好像没用，得给这些窗户加上窗帘，才能解决问题。

这里不是说非得问够5个why才行，当答案对解决这个问题没有意义的时候就可以停止了，比如你再问虫子为什么有趋光性，就不太合适了。

另外回答要往可控制的方向推进，避免不可控的内容，比如第三个答案是“这里有蜘蛛，鸟以蜘蛛为食”，第四个why就不能问“为什么鸟吃蜘蛛”，因为咱们控制不了。

5why是向上追溯原因的过程，5so就是向下推断事物发展的过程，就像高手下棋一样，预判棋局很多步之后的走势。

咱们把上面的例子反过来看，你要建一座博物馆，图纸显示东面的墙有很多窗户。这个时候咱们可以预判出来，日落之后这里可能会聚集虫子，接着吸引蜘蛛、鸟类，残留的鸟粪必须要用高腐蚀的清洁剂，这样墙体就腐蚀严重了。预判之后，我们可能会调整图纸或者准备预案。

5so也不是说一定要向下推5级，每一级的概率有高有低，当概率低到没有实际指导作用的时候就可以停止了。然后等待时间推进，让时间吞噬链条的前面几级，从而使得后面几级的概率自动提高，再继续向后推论。

文人看到日出会说一句：“日出雾露馀，青松如膏沐”。理工男会想到，地球又自转了一圈。我就不一样，会抱怨又得起来搬砖了。

不同的视角看待问题就会有不同的结果，避免视角单一，我们就得把自己抽离出来，养成换位思考的习惯。英国学者爱德华·德博诺提出的6顶思维帽也是换位思考，但不是换成某一个人，而是换成一个智囊团。

白色帽子：客观中立，只关注事实和数据

红色帽子：感性直觉，凭情绪和情感判断

黄色帽子：积极乐观，充满希望正面思考

黑色帽子：否定质疑，谨慎小心保守行事

绿色帽子：创新思维，标新立异天马行空

蓝色帽子：全局分析，把控整个思考过程

在遇到重要或复杂的问题，不敢轻易拍板的时候，就让这6顶帽子坐在一起开个会：

初步提案阶段：蓝帽定义和描述问题；红帽开始征求大家的意见；白帽列出数据、陈述事实。

建设性思考阶段：黄帽提出方案；绿帽（名字感觉怪怪的）补充并大胆寻求新的设想；蓝帽针对提案发问；黑帽识别风险，与黄帽、绿帽沟通风险应对，得出可行性结论。

最后结论阶段：红帽观察感觉上的变化；黄帽陈述最终方案；蓝帽全面概括和总结。

思考问题时，帽子没有绝对的使用顺序，每顶帽子可多次使用，也可以不使用。如果问题复杂，咱们最好找一张纸，把问题、风险、方案都列出来，这样便于理清思绪，避免大脑混乱。

麻省理工的彼得·圣吉教授指出，系统思考是让我们看见整体的一项修炼，它能让我们看见相互关联而不是单一的事件，看见变化的形态而不是转瞬即逝的一幕。

《如何系统思考》一书中，概括了系统思考的4个特点：1、看到全貌而非局部；2、看透结构而非表象；3、看到变化而非静止；4、条理清晰而非杂乱

要形成系统思考模型，应该从3个维度入手：动态思考、深入思考、全面思考。

动态思考：从线性思考到闭环思考

在传统思维中，因果之间是线性作用的，即“因”产生“果”，就是线性思维。但在系统思考中，因和果并不是绝对的，有可能是环型互动的。就是因会导致果，这个果又会是其他果的因。

比如一个项目延期了，一般情况下咱们开始找原因，可能是项目需求变动，人手不足，效率低下。接着是加班、追责来弥补项目延期带来的损失。但用动态思考，我们会发现，加班导致员工产生抵触情绪，加剧低效；追责导致员工流失，人手更不足了。如此一来，项目可能延期更久。

在很多复杂的系统中，因与果之间可能存在着很多环环相扣的闭合回路，这些回路相对隐蔽，不容易发现，我们可以借助因果回路图（系统循环图）来辅助思考。

深入思考：从表面事件到系统结构

美国心理学家麦克利兰提出了一个著名的冰山模型，海面上的冰山是我们可以观察到的事件或活动，比如咱们看到的新闻、刷的短视频等等。但可见的部分真的只是冰山一角，更大更复杂的部分都在海平面下，我们看不到。

比如一个部门，项目问题频出，责任追究下来，导致员工一个接一个离职，结果项目问题没解决，人员流失也成了问题。只看表面，就会造成头疼医头、脚疼医脚的被动局面。深入思考需要我们从看到的表象更进一步，思考个别事件背后反映的系统问题。员工只是整个项目中的一个环节，一个员工出错可能是员工问题，多个员工出错很可能是系统流程甚至管理者的问题。

不针对系统彻底优化，表面上的修修补补，只是隔靴搔痒。

全面思考：从本位局限到关照全局

美国麻省理工学院奥托·夏默教授将复杂性问题分为三类，其中一类是社会性复杂，就是说问题本身从技术角度可能并不复杂，但是这个问题涉及多个利益相关者。如果只照顾一方，其他相关者的利益会受到影响，新的问题就会涌现出来。

比如你的部门调整了工作流程，上下游部门可能就不愿意了，你一调整我们也得调整，不然对接会出问题；平行部门觉得你争取到了更多资源，没准也会不开心。牵一发而动全身，后面的问题随之而来。

全面思考可以用罗盘图来辅助，第一圈问题，第二圈原因，第三圈结果，最外面是利益相关者。然后从内到外一层层地思考和解决。

咱们在跟人聊天的时候，会有一种感觉，有些人思路清晰，语言逻辑性很强，听起来很轻松；还有一些人东拉西扯，说了一大堆没有什么主题，让人难以理解。

举个例子，你是一个店长，让两个店员想办法提高一下销售额。张三说：“搞几场活动，可以推储值卡，送一些赠品，也可以推一些有竞争力的商品...”李四说：“可以从顾客、货品、营销三个方面着手。顾客：老顾客通过会员活动增加粘性，新顾客传单短信等途径触达；货品：盘点商品，梳理层级，主推有竞争力的；营销：根据商品层级制定不同的营销策略...”

其实两个人说的意思差别不大，但你会觉得，张三就是个新手，没有条理。相反，你升职之后一定会提拔李四当店长。

结构化思维就是从事物的结构层面出发，来引导思维和组织表达的思维模式。它可以让我们在思考问题时更有逻辑，与人沟通时条理清晰，解决问题也更高效。

培养结构化思维需要记住下面三个原则：

1、主题明确

就像咱们上学那会写作文一样，先有个中心思想，这样不至于写着写着跑题了。大脑思考的前提是需要有一个焦点，就是你要给它发出指令，“要想什么，要做什么”，不能是漫无目的的思维。

思考要先有焦点，沟通要结论先行，做事要先确定目的。

2、归纳分组

根据主题倒推出的想法和信息，进一步归纳分组，建立清晰的逻辑框架。

比如上面提高销售的方案，李四分成顾客、货品、营销三个维度，这是空间上的逻辑框架。除此之外还有时间上的框架，比如整个活动过程，可以分成筹备阶段、执行阶段、复盘阶段。最后是程度框架，就是把很多想法按重要等级来分类。

3、逻辑递进

主题倒推出方案，方案可以继续倒推出具体的执行细节，形成一个金字塔结构。

金字塔纵向层级之间有逻辑关系，横向同层之间可能也有一定的关系，比如顾客和营销这两个维度，营销会针对新老顾客制定不同的营销玩法。经常网上购物的小伙伴可能会发现，一些店铺给老顾客5块钱的优惠券，新顾客则是10块钱，杀熟手段玩的很过分。

不知道小伙伴发现没，上面每个思维都分别参考了一本书，一共4本。看上去好像并不难，但真正应用到工作生活中还是很有挑战性的。

有句很鸡血的话，思路决定出路，话糙理不糙，人和人的差距很大程度上真的是因为思维上差距。好在思维是可以培养的，不断地刻意练习，就可以提升思维认知，让咱们从淘金者变成那个卖牛仔裤的人。