不用问责处罚用什么（六）现代组织管理如何根治错误

导读：上一节讲了面对错误时，从对人转变为对事就可以轻松根治很多问题，大幅提升管理。但面对一些看上去人为因素起主导作用的问题时，想对事不对人就容易绕不过弯来。

目录：

1、真实案例：如何对事不对人根治错误

2、被中企严重忽视，且彻底错用的管理秘籍

3、外购件入厂免检，在中国能实现吗？

4、小结

Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业技术，定律和效应如同数理化的公式般清晰。

1、真实案例：如何对事不对人根治错误

1.1、德国人在南京的灭门案

这是一个新闻报道的真实案例：2000年在南京，4名无业青年进入一德企高管家实施盗窃，被发现时因语言不通，情急之下将德国人全家杀人灭口，轰动一时。4人很快被拘捕到案，并依法被判处死刑。按照我们国人通常的逻辑，事件到此就结束了。

尤其是按照中企当下普遍的管理逻辑，有错误就要对责任人进行问责处罚，即便是没有明确的直接责任人，也要拉一个人背锅。更何况这个事件责任清楚，处罚合规，所以责任人伏法之后，还有什么可做的呢？至于预防措施，无外乎宣传、教育、威慑、加强治安。

1.2、德国人的根治方法

我们再来看看德国人的做法：首先，被害人的母亲飞到中国了解情况后，申请免除这4人的死刑。理由是于事无补，既不能改变现状，弥补伤害；也不能清除根源，杜绝类似案件再次发生。只不过这个请求当时没有被理解和接受。

其次，事件过后，在南京的德国人对这4人的状况进行了调查，发现他们均来自一个贫困地区。正是因为贫困，导致他们没有接受良好的基础教育，也没有合适的工作，为生计所困才实施盗窃的，这才是问题深层的根本原因。

基于此，在南京的德国人联合了当地的外籍人士和基金会，成立了一个慈善协会，长期对这个贫困地区的失学青少年进行资助，让他们接受良好的教育，可以找到稳定的工作，从而避免走上邪路，解决了最根本的源头问题。

1.3、欲速则不达，标本兼治or皆伤

有人可能觉得这种做法虽然治本，但是太慢了，还不如加大惩处力度简单直接、立竿见影。仔细想想，古今中外的实践都表明，严刑峻法不但难以根治问题，还会导致混乱，治理成本更高。那样南辕北辙的快有什么用呢？

企业的管理问题虽然远比社会问题简单，治理周期也要短得多。但同理，如果采用简单粗暴的问责处罚，看似立竿见影，实际上不但问题难以根治，还会引发更多的负面问题。久而久之，积重难返，标本皆伤，势必造成更深远的损害，恰如当下的中企。

如果每种管理问题，都能采用案例中的方法进行根治，那么问题必然越来越少、越来越轻微，形成良好且稳步提升的管理状态，整体的发展速度会慢吗？本得以根治，标自然不治而愈，只有如此才能实现标本兼治，这也是现代组织管理的底层逻辑。

2、被中企严重忽视，且彻底错用的管理秘籍

2.1、现代组织管理根治错误通用的管理秘籍

现代组织管理发展多年，在根治错误方面有没有管理秘籍呢？当然有。当下几乎所有的现代组织管理外企中，处理错误都采用一个通行的标准方法。

比如在丰田的管理中，这个方法的地位比问责处罚在中企还重要。不仅所有工作的沟通与推进依靠它，就连员工的基础培训、升职考评，都是围绕这个方法进行的，是所有管理中唯一通行的基础方法。可以说如果没有这个方法，就不会有如今的丰田。

2.2、被中企严重忽视、且彻底用错了

这个说起来神乎其神的管理秘籍是什么呢？答案会令中企领导者们极其失望，它就是PDCA（不同体系叫法各异，如TBP、8D等等，细节也略有出入）。之所以失望，是因为如此重要的方法，很多中企都跟风学习、实践过，但成效微乎其微，没感觉到丝毫神奇。

之所以如此，原因很简单：一是被严重忽视和低估了。因为中企领导者的管理关注点在人不在事，所以对这种落地解决“事”的方法完全不关注。名字差不多都知道，但最基本的八个步骤是什么，几乎没人能说得出来，更不要说具体的注意事项了。

另外，这个方法的创始人戴明，是中企概念中的质量管理大师，所以想当然地认为这个方法只适用于质量管理，而没有想到过可以适用于所有的管理问题，进一步低估了它的作用。

二是存在致命错误：违背了核心原则。这个方法最核心的根本原则，在中企几乎100%被忽视或篡改，所以即便仅将其用于质量管理，也是收效甚微，最终8D变八股，彻底沦为形式。那这个原则是什么呢？

2.3、让方法彻底失效的致命性错误

PDCA中最重要、最有技术含量的步骤，就是查找根本原因。而这个步骤有一个刚性原则：对事不对人！不管当事的“责任人”看上去有多直接的因果关系，都不能将其归结为根本原因。而要进一步分析“人”后面的因素，找到可以用管理方法彻底解决、且保证不会再犯的原因。

道理很简单：就像上一节中算错8千万的案例，如果把原因归结于员工，就算员工不计较个人得失，无私无畏地坦白错误、接受责罚，但解决问题依靠的是员工的自觉性和责任心，所以最好的结果也只能是临时性解决问题。因为人是必然变化的，不可能持续稳定。

但这个对事不对人的刚性原则，与中企对人不对事的基本原则恰好尖锐对立，所以在中企应用的过程中只能无视，致使效果大打折扣，管理秘籍沦为形式主义。我看过很多中企的PDCA实施案例，包括一些知名中企的优秀案例集锦，无一幸免。

那PDCA的功效到底有多强大？如果遵循对事不对人的原则，采用PDCA的方法根治错误，究竟能达到怎样的管理境界呢？接下来还是通过案例来说明。

3、外购件入厂免检，在中国能实现吗？

3.1、中企认为不可能的，那些在中国的外企实现了

包括日系在内的很多制造业外企，在本土普遍实行外购件入厂免检。对此，大多中企领导者认为在中国是不可能实现的。更有知名企业家信誓旦旦地表示：日企的入厂免检到中国很快就会推行不下去。理由很简单：中国员工素质低。

只不过现实非常打脸，包括丰田在内的很多外企，在中国都实现了这个“不可能”。这些外企不仅99%以上的员工都是中国人，而且供应链中还有大量的中企。为什么中企认为不可能的事，这些在中国的外企、用着同样的“低素质”员工，并带动着相关的中企实现了呢？

3.2、中企为什么觉得不可能

中企领导者因为不懂组织管理，更不知道如何对事不对人，所以完全指望员工的自觉性和责任心，对“人”提出了完全不切实际、远超人性的要求，管理混乱是必然的。连日常的基本管理都一塌糊涂，入厂免检更是完全超乎想象，当然觉得不可能。

按照这种模式，雇佣任何国家的员工都不可能实现入厂免检。首先，只要依赖人，就不可能具备长期的稳定性。其次，入厂免检对管理有一定的要求，需要大量经验、教训的长期积累和传承，并切实落地，否则不可能实现。而这恰恰是对人不对事的先天必然缺陷。

也就是说，即便企业员工都具备了超然的人性，但只要管理方法对人不对事，其先天的必然缺陷决定了，企业几乎不可能达到入厂免检所需要的管理水平。更何况，从领导者到员工，又有几人具备了超然的人性呢？

3.3、现代组织管理的外企为什么可以

员工素质低这个理由，不但笼统、空洞，禁不起推敲，而且解决不了任何问题。请问低在何处？具体表现是什么？深层次的成因又是什么？常说将熊熊一窝，会不会是领导者素质太低导致的呢？因为如果被外企全资收购，只更换领导并不更换员工，管理就脱胎换骨了啊。

可能与否的决定因素，从来都不在于员工素质，而是管理方法。以丰田为例，采用PDCA，将笼统的大问题分解为具体的小问题，然后逐项分析、溯本清源，一定可以找到既能摆脱人的因素，又能彻底解决的方法，正所谓：方法总比困难多。

而且，丰田有一个通行的重要原则，要求解决问题的方案：任何人都能看得懂、任何人都能做得到。中方通常解释为：傻子都能看得懂，傻子都能做得到。这并非调侃，因为即便是不相干的人看不懂，都说明方案做的不成功，需要改进。

由此可以看出，丰田的解决方案对人员的素质要求极低，可以最大限度消除人的因素，摆脱人员依赖。虽然前期花费精力较多，但问题大多一劳永逸，后期十分轻松。当然，想要达到这个要求，需要对PDCA进行认真的学习和深入地实践。

正是PDCA的正确运用，使包括丰田在内的很多外企，在中国用着中国员工和中企供应商，实现了外购件入厂免检，把中企认为的不可能变成常态。

3.4、其实我们中企也可以

在国内有相当数量的中企给外企供货，并实现了入厂免检。在他们的生产现场，经常能看到圈出来的“特区”，可以大到一个车间，也可以小到一台设备。特区内的管理方法，就是按照外企要求实施的，就可以实现入厂免检。

有些有头脑的中企，就会依托这个特区将管理方法拓展到整个企业，从而大幅提高管理水平。经历过的中企并不觉得有多难，曾有多个给丰田供货的中企跟我感慨：给丰田供货最大的收获是学会了管理，质量大幅提升的同时，成本还能大幅下降，使企业实力大增。

也就是说，很多中企领导者认为的不可能，不但那些外企在中国实现了，我们很多中企也已经实现了。可能与不可能之间差异的，不是员工素质，而是认知与方法。只要升级了认知、学会了方法，任何中企都可以实现。

4、小结

对人不对事，从理论到实践都充分证明，既不治标，也不治本，而是标本皆伤，不可能根治问题。只有转变为对事不对人，才有可能标本兼治，让管理稳步提升。这一点，现代组织管理早已有成熟的方法供我们借鉴，就看肯不肯借鉴。

4.1、对人转为对事的难点

A、思维惯性难以转变，这个很正常；

B、大多数时候，PDCA无需拘泥于形式，但中企普遍有形式主义倾向；

C、不会把笼统的问题分解为具体的问题。所谓“天下大事必作于细，天下难事必作于易”，那些看似很难的问题如果分解开来，每一个小问题都不见得有多难。

D、人性的误导。之前讲过一个心理学效应：基本归因错误。就是我们看别人犯错的时候，直觉上会认为是别人内在的劣根性导致的，会进一步促使我们将错误的原因归结于人。

所以，从对人转为对事，不仅需要管理技术，更需要领导者的智慧与人格。不掌握技术可以学，但如果缺乏必要的智慧却是无从学起，而缺乏足够的人格则难以克服人性的缺陷。

4.2、对事不对人，并非忽视人

对事不对人，是为了不依赖人，达到根治错误的目的，实现管理的持续稳定性。但事是人做的，不可能忽视人的因素。像解决生产、质量问题时，要考虑“人、机、料、法、环”多种因素。在组织管理中也是一样的，人虽然是最难搞定的，但只是诸多因素之一。

而且，人性也不是很多中企领导者以为的“本恶”，无论是专业的人性研究，还是中国员工的实际表现都验证了这一点。如果有“恶”的表现，就要好好查找背后的深层原因，就可以发现管理中的各种问题。

好的管理既要发掘人的智慧，对其进行提炼、积累、传承，又要消除人对事的不利影响，唯有如此，才能彻底根治错误，提升管理。

附：按照丰田标准，PDCA的八个步骤：

所谓现代组织管理的外企，在很多中企的概念中似乎都差不多。其实他们的管理水平参差不齐，也有学霸和学渣之分。有些欧美企业用的8D我第一次见差点笑喷，完全属于抄错作业那种。国内流传的版本更是五花八门，现将丰田PDCA的八个步骤罗列如下：

P（明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策）

D（贯彻实施对策）、C（评价结果和过程）、A（巩固成果）

撰稿：张宇华

校审：徐千千

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