HRBP常见痛点及解决之道

私董导读：

本文选摘自Melvyn（党芬）在第三届HR私董年会的分享，党芬老师原阿里政委出身，现任职于某上市公司，始终坚守在BP的最前线，拥有超过15年HRBP领域深耕的经历，富有不同阶段组织赋能的实操落地及咨询经验。她的这篇分享，相信能引发很多BP的共鸣和启发。

当时在第三届HR私董年会上，党芬老师的分享得到了诸多好评，分享结束后大家围着老师继续请教各种BP问题，意犹未尽。

11月24日，HR私董会将邀请党芬老师为小伙伴们做更进一步的深度分享：

《'HRBP'的四重修炼》

具体资讯详见文末

正文

像我这样（年龄）4打头的，还活跃在BP一线的，应该不多见了。我在阿里的时候，跟阿里的HR小伙伴们，一起经历了阿里的OD、OC、BP，还有很多阿里HR探索的落地，所以当年一起奋战的小伙伴基本上现在都已经财务自由了，我当时脑子一热，把我的股票5块钱一股卖给了一个研发男生，所以他现在也已经财务自由了，也是因为这个不明智的决策，所以我现在依然还要苦逼地工作在一线。（笑声）

我经历了国企、外企、民企，有人会说你怎么这么跳跃，都是因为有一颗不安分的心，我骨子里是一个比较喜欢折腾的人，所以就一直坚守在一线，陪伴了70后，陪伴了80后，现在陪伴的是90后，包括我的孩子是00后，我准备继续陪伴00后。（笑声）

从2000年工作，到现在18年，前面的五六年是在传统行业做Function的工作，后面的十几年一直在跟着业务跑，也有一些体会和感悟，跟我们在座对BP，或者说对HR比较热爱的小伙伴，分享一些我踩过的坑、走过的弯路，希望能帮到大家。

HRBP是在1997年由尤里奇提出，然后在2000年左右很多500强企业开始应用，同时带出了三支柱，到2006年开始进入国内，在国内虽然只有十几年，但快速颠覆了企业对HR的定义，同时转变了HR扮演的角色。后来到一直到现在，市场上HRBP落地比较成功的三种模式：政委型、顾问型、产品型。

政委型是以阿里为代表，顾问型是华为为代表，产品型是以腾讯为代表。

大家在做BP的支持时，一定要清楚，BP与COE、SSC是一个群体，如果没有COE、SSC的支持，你会发现你一个人冲在前线，你的后路是没有的，业务方认可你的时候你还有点归属感，如果业务方不认可你，你就骑虎难下，会非常尴尬，就容易进入自我否定的状态中：我到底这样做的价值是什么？我这样做对吗？

所以这张三支柱的图我们可以把它视为HR的交互体系。

图的右边是业务方，他会对我们HR提需求，我们HR对业务方输出交付。有了HRBP以后，业务方所有的需求都是提给HRBP，这也是我们实际操作过程中最痛的点：我们BP好像什么都能做，好像是多面手、万能胶，业务方遇到什么问题都找我们。

BP眼里的现状

比如业务方找我们要人：“这个岗位怎么这么久了人还没来，你们到底有没有在招啊？这个offer谈了很久了为什么还没有进来？是不是你们没有follow呢？还有离职率今年特别高，入职率也很奇怪，你赶紧把数据弄出来看一下！”我们变成了HRBI。

“我们要让员工离职了，HR你们去谈一下吧，然后再帮我们分析一下原因，为什么我们加了工资、加了福利，还是没有留住我想留住的人，HR你赶紧去帮我摆平一下。”

还有一种，员工会问报销怎么办，HR帮我去报个销吧，HR你帮我处理一下行政吧，甚至很多公司HR变成了行政和财务的窗口，每年行政发福利找BP。

要团建了，业务会说：“HR发挥你的策划和组织能力，你来帮我组织一下。”

还有很多，各种奇葩的情况。我们就会很不能理解，为什么HRBP变成了这样？我们跟业务的支持关系在哪里？这些事务性的工作真的是BP的价值吗？

他人眼里的现状

第一张图，BP被业务触顶了，你会发现这种情况BP会撕裂；

第二张图（左下角的图），BP触顶业务了，这样下去，业务还是业务方吗？让BP替业务做决策OK 吗？肯定不OK！

这两张图也是目前现状比较多的，比较畸形的关系。

第三张图（中间的图），大家相敬如宾，你别管我，我也不管你，就像两夫妻过日子，你在外面沾花惹草，我在外面玩我的，然后在别人面前秀恩爱，其实都懂的，你也痛苦，我也痛苦。（笑声）业务方会很礼貌地告诉BP：你说的HR项目我支持的，（但是我不会去做）。BP也会对业务说：你的需求OK的，我支持的，（但是我没办法做）。一到问题出来的时候，拍桌子，摔凳子，夫妻吵架就开始了，吵完解决问题吗？只会把两者的关系（距离）越撕越大，业务和BP就游离开了。

第四张图（最右边的图），你会发现那些HRBP落地比较好的公司多数都是这样的，BP和业务有交点，看似接触，但又没有完全接触，像磁悬浮一样，靠得近但并没有完全接触，这是可以正常运作的模式。

你们可以去看一下自己的实际情况跟哪张图比较接近，解决方案都不一样，你可以先自我诊断一下。

那么，怎样把前面三种不正常的状态，引导到第四种正常的状态，互相吸引、互相欣赏、互相去影响的状态？

从两个方面来考虑

第一，信任。

为什么是信任？你想想，你跟谁相处是非常舒服的状态？首先是亲人对吧，你可能会对他们无话不谈。其次，我们身边有些好朋友、闺蜜、好兄弟，是不是非常信任？这层关系有了之后，我们再做一些决策或者在推一些事情的时候，你会发现你们之间就没有相互撕扯的力量。

第二，定位。

这是我们在做所有事情之前，我们要对自己做一个判定。如果我们定位不好，就会发生前面三种情况，我因为害怕，或者被拒绝，所以影响不了业务，我就会慢慢往后退；如果我觉得我OK，我冲在前面，我就会无形中把业务处理了；或者我稍微软弱一点，我搞不定业务老大，他比较强势，我就会被业务老大牵着鼻子走，我们不要怪别人，是因为我们自己定位不清。

所以我今天分享的焦点就围绕这两个关键词：信任和定位。

关于信任——把合作变成“过日子”

希望无论你跟业务方现在是怎样的状态，可能你们现在是蜜月期，可能已经到了瓶颈期，可能已经属于相敬如宾的状态，你有问过自己吗：你有想过跟他在一起能呆多久吗？或者你只是想：我先在这家公司做满一年再说。或者把他熬走再说，不管老大满不满意，我就坐着，我就呆着，我就看着业务方频繁换Leader、换搭档。这其实对组织的损失特别大。

我跟我合作过的每一个搭档真的就是在过日子，我们8小时甚至12小时地过日子，让他觉得HR和业务方还是有第三种形态存在的。

我们印象中，研发群体是一个非常慢热的群体，他们很难被撬动，你跟他讲什么现场鸦雀无声，你会觉得很冷场，你问他们好吗，没有声音，认同吗，没有声音，有什么帮助吗，啪啪啪全是敲代码的声音，你会觉得非常尴尬。你也不能冲上去一个一个问“你对我满意吗”。我甚至怀疑自己没融进去。但当我离开的时候，无论是阿里，还是后面的几家公司，所有的研发起立相送，然后我就哭得一塌糊涂：原来这帮人还是爱我的！只是他们平常不太会表达。（笑声）

怎么做？

首先要跟你的搭档把关系搞清楚，要跟他快速建信任，建了信任后我们很多项目才能落地。

怎么建信任？

首先要学会互相欣赏，你欣赏你的搭档吗，而不是只看到他的缺点。在跟搭档合作过程中需要三个关键词去看：温度、感性、理性。

我们HR对人的敏感度是要比较高，你要去看你的搭档有没有温度，他下面的总监有没有温度，经理有没有温度，员工层有没有温度。大家都知道阿里有个词叫闻味道，BP你可以去楼层走一圈，看看业务团队的工作状态是怎样的，他们对HR平时的一些落地项目是怎样的，是欢迎的，还是拒绝的。

如果这个第一条做不好，后面很多东西是很难做的。

然后我们要去看我们的搭档是感性的，还是理性的。比如业务方销售的老大，都是结果导向的，因为他背负着巨大的销售指标，他的痛点是什么：完不成怎么办！如果是研发的老大，他一般是比较理性的，你要跟他相爱，你要通过事去跟他相爱，你对一个理性的人跟他说：我好爱你！我好喜欢你啊！他会觉得你脑子有病啊，不需要你爱我，我只需要你帮我把事搞定了。你要站在他的角度去想。

我经历过70后、80后、90后，70后是相对理性的，他要做事，你需要想一下他脑子里需要的事是什么，你能不能帮他穿透三层做管理，帮他知道他的老板在想什么，他的下属在想什么，他的下二级在想什么，他的员工层在想什么，你要帮他去想，然后通过这些事不断往上传，让他知道：哇，原来HR可以帮我做到很多！

但对感性的人，比如一个空降过来的，你要去理解他跟他的老板沟通遇到什么样的痛点，他跟他的平级沟通遇到什么样的痛点，他在当前的业务模式中遇到什么样的痛点。对感性的人，通过感情的因素去拉近距离，比如没事吃个饭，当然如果你有本事可以让他买单，让他找你吃饭，你可以跟他先团建融入，做一个访谈，帮他做一个诊断分析。所以，是需要因人下菜的，你要判定你的搭档属于哪一类。

第二步，去看一下“我们一起正在经历什么”。

去看一下业务压力、团队的人员梯队分布，团队的人是不是他要的人，团队人员的状态怎么样。可以用一些工具去探讨，比如六个盒子去做组织的诊断，用人才盘点去做人的诊断，你帮他把人的问题搞定了，基本上可以解决70％的困惑了。

所以这个时候，我们是跟他一起看是人不对呢，还是流程不对呢，还是战略不清晰，还是业务模式不稳定，还是这个团队在企业的整体层面上定位不清晰，这些任何一个问题都会影响在交付的时候没有成果。所以你要帮他跳出来去梳理。

第三步，跟他一起探讨“我们的未来是怎样的？”

比如，每家企业年初都会出来一个很详细的战略，这个战略到年中或年末去review会发现很多跑偏了，有可能年初定得过高了，或者过低了，你要去提醒他这些战略目标我们的人能不能实现？我们的组织能不能支撑？他对人一般是无感的，他的眼睛一直在业务线上，所以这就需要我们HRBP帮他从侧面看。

所以我们在阿里有一堂对所有HR要上的课《百年妖姬》，主要是告诉我们，业务是这辆车的驾驶员，BP你是副驾驶，你可以提醒他，但是你绝对不允许去碰他的方向盘。

他告诉你“我们要去北京”，你告诉他“我们骑一辆自行车怎么去北京？我们现在的工具是自行车，去北京是可以到，中间会面对什么问题，要换几次轮胎，要用多久，这些时间成本和工具成本你是不是可以容忍”。他一听：哦，那好像不是我想要的。但如果你很盲目地跟他说：北京挺好的呀！然后去了，在路上他会发现困难比想象大得多，要人没人，要资源没资源，要工具没工具，不管是生产工具，还是生产方法，还是生产的本身，都不对，那为什么没有人提醒我。他也会面临他老大的挑战。

我每年都会立“大话”，我会当HR团队和业务团队几百号人的面，如果今年我的HR项目落地了，我打算绩效打分可以拿到4，但是如果我的搭档只拿到了3.5，那么我的自评一定是下沉到3.5。可能很多HR不理解，说业务很多东西跟我们HR没关系啊，没必要为了业务方去背这些你决策不了的事情。

但是我跟他有信任在，我必须要跟他做到利益共频，你说你HR做得很好，你绩效很高，奖金拿了很多，但是我业务方自己在面对一个一个坑，然后你第二年又跟我来讲“我们要做很多项目”，他会信你吗？一定不会。

所以这是我每年都会做的，我会告诉所有HR团队和业务团队，如果今年我支持的业务团队不OK，那么我的自评会跟团队一样。反过来，也不是说业务OK了，我就一定是4。我有句话跟大家分享：要耐得住寂寞，守得住繁华。把功劳交给业务方，他做得好了，你不用去抢功，他自己会知道的。

所以，你可以问一下自己，你能跟业务同舟共济、破釜沉舟吗？

关于定位

第一，TA在想什么?需要BP做什么？

这个TA是泛指的他，一共三层：

第一层是业务老大他的老板在想什么，这就是阿里说的“揪头发”，向上去思考，不要只是站在HR的角度；

第二层是你的搭档本人在想什么；

第三层是搭档的下属在想什么。

这三个层面是HRBP要自我诊断的，如果这三个问题你都回答不清楚，你去跟业务接触的结果一定是不理想的。

大家都知道Lucy（彭蕾），她做HR跟我们分享一点特别厉害：如果BP接手一个新业务，她什么都不干，就拿一个本子找各种人聊，找老大聊、找老大的老板聊、找老大的下属聊。她就拿一个小本子记，聊的工具就是六个盒子的框架：

你知道你的战略吗？

你知道公司的愿景和文化吗？

你知道我们现在的业务流程吗？

你知道我们团队现在的人才分布吗？

你知道我们现在的人是不是你想要的人？

你知道我们的激励是否有效吗？

聊完后，拿一个大样本的分析呈现给业务老大：你可以看下团队的状态，这个温度是过高了，还是过低了。

所以沟通前，你要知道他在想什么，如果你不知道，我建议你用这个方法去聊，我也是这么做的，非常管用。

你去聊无形中就形成了HR和业务的桥梁。你跟员工聊，员工可能更在乎的是我的绩效、我的晋升、我的发展，你HR能帮到我什么？总监层或者经理层，可能会问你：我下面员工的管理我需要方法和工具，我对我老板的向上管理我也需要方法和工具，你HR能帮到我什么？

“他需要BP做什么”，记住这里不是HR，BP只是HR的一部分，我BP只能做BP能做的事情，我可以去推动HR，但是要学会借力，你不要直接跑去跟HR撕逼，比如：你去吐槽招聘不好，招聘可能会撂挑子：你能做你做！（笑声）

BP要学会借力，借业务老大的力，让业务老大跟HR老大去对话，达成一致后往下落。你不要直接找招聘的Head，你谈得好还好，但大部分会谈崩，业务老大会来质疑你：你怎么在做沟通的，怎么现在简历也没有，怎么招聘对业务这么的排斥？

所以大家要学会借力，借业务老大的力去跟HR老大沟通，不是所有的事情自己冲上去都有好结果的。

第二，“副驾驶”BP能做什么？

一方面是业务需要BP做什么，另一方面是BP能做什么。假设我是一个小HR，我没有办法去影响业务的战略，没有办法去影响业务的流程，我能做的就是事无巨细去服务好员工，你不要觉得很多琐事不耐烦，我现在是一个BP服务550个研发，我每天睡前会把当天在企业微信上问我各种问题的都回复掉，不要让员工的问题过夜，你确实是很忙，但你不要让员工找不到你，他会说“你还说你要关注我”，说这些没有用的，哪怕他问我很琐碎的事情：财务在几楼？报销怎么报？年假不休了怎么办？绩效跟谁去聊？今年公司什么时候调薪？五花八门的问题都有。我每天都会去清理，不要让员工觉得：大事你做不了，小事也不屑于做。

所以如果是小HR，我会建议你把员工全部抓好。

我自己面对550个研发，我至少会对那些核心的人才比较清楚地去了解：他现在经历什么阶段？是不是结婚了？有没有孩子？如果是老婆怀孕了，几个月了？他住在哪？他现在经济压力大不大？房贷还多少？对这些问题我都会有个数。

所以当业务Leader告诉我说：我发现最近谁谁不稳定。我会告诉他：他当然不稳定，因为他现在月收入15K，房贷要还12K，你没有给他定好清晰的计划，他也看不到自己能拿到什么，他一定会被外面的诱惑吸引。还有些员工家庭长期两地分居，我团队里面有两个，一个是家在武汉，一个是家在杭州，每周末来回奔波，我会提醒业务老大，这种状态不可能一直持续下去的。

第三条，我们合力能做什么？（团队+业务）

就是我刚才说的借力，团队也好，业务也好，怎么通过借力的方法一起把这事推下去，而不是HRBP自己冲在前面。

说一下怎么去判断团队的状态。他是需要政委型的BP，还是顾问型的BP，还是产品型的BP，还是高定型（高级定制）的BP？这里面会涉及到OD、OC、COE等解决方案交付的功底。你要根据团队的状态，没有一种模式是可以一通到底。

关键能力

·政委型：文化布道能力+陪伴能力

·顾问型：专业能力+搭场子能力

·产品型：交付能力+用户体验

·高定型：freestyle

政委型：文化布道能力+陪伴能力

在做陪伴的时候一定要清楚你这个团队的文化是怎样的，你公司老大的文化是怎样的，你的业务搭档文化是怎样的，你要用文化的味道去闻一闻这个团队跟我搭不搭。

我现在的搭档我们CTO是腾讯出来的，我们俩一开始合作可痛苦了，因为我们一个阿里出来的，一个腾讯出来的，我强势文化出来的，屌屌的，年纪还比他大，他腾讯出来的，很包容的，他很奇怪“这女生怎么这么大脾气？这怎么合作呀？”（笑声）所以就各种撕扯，最后发现：其实大家拍桌子也是对事不对人，我们为的都是团队好。

在这个过程中，我就发现我为什么这么强势：因为我在阿里跟搭档合作，我不强势我就被他强势了，所以我必须比他强势，因为我经验在那，他不得不听我的。但是面对腾讯出来的搭档，我用这个调子去互动，发现好像人家本来就挺“乖”的，我这样对人家我自己会内疚，然后慢慢我就变得温和了，原来会说“某某总，我觉得这个事情必须要这样做，要不然会怎样怎样”，后来就变成用很温和的语气“我们这样做，好不好？”（笑声）

做政委型的BP，你文化布道能力一定要有，就是你要去感染别人的时候，你一定要清楚“我是有两把刷子的”，本来是要给别人洗脑，别搞成反而被别人洗脑了。我刚开始做BP的时候，跟程序员对话，我本来是要去说服他“你KPI为什么不好，我怎么帮你”，最后变成我跟他一起去找他老板“他为什么是这个数字？我觉得他挺好的啊”。（笑声）

另一方面是陪伴能力，回到前面说的跟过日子一样，HR有几个时间节点，年初几个月去拆解业务的战略、过人，到Q2的时候开始做人才盘点，然后再做绩效的考核、年度的晋升，就是对人的一些事务出来了，然后到下半年又开始重新来一波了，又开始人才盘点，再到年末有很多项目了，比如留人、headcount、预算、明年的战略和人才布局该怎么走。所以这个陪伴不是被动地等着业务方来提需求，你要去了解他们的状态，用工具、用你HR的功底去陪伴他们。

顾问型：专业能力+搭场子能力

并不是前面说的政委型不需要专业能力，但对华为这种偏顾问型的BP，更多要交付解决方案，比如说招聘遇到难点了，你不能说我们要加薪，如果钱能搞定的问题不需要你，你要给他一整套的解决方案。

搭场子的能力，也是OD的能力，你怎么用一根线把HR所有的function串起来，现在大部分HR交付是分段的，招聘模块自己招人，招到后丢过去不管了；绩效考核、员工关系也是这样分段的，这个过程中你会发现员工被割裂的。所以我在做BP过程中我会用一根线把所有串起来。

比如我现在在做员工的全生命周期管理。先是帮业务老大去做人才画像，他要什么样的人，这样的人在哪里，怎样帮他吸引到这样的人，不光是薪酬，招聘经常说因为我们给的薪资不具备市场竞争力，所以我们招不到想要的人，这个怎么破？你要把业务方拉进来，用业务方去吸引他，比如研发一定是大牛吸引大牛，要关注员工的自我增值，如果你帮不到让他现金增值，一定要帮到他职业生涯和个人成长的增值。

然后，你要告诉他：他面试进来后他的落地，他的lending，谁来陪伴他，用两个角色：文化导师、业务导师，让他融入文化，融入业务；后面他会转正，转正后有一个成就交付，绩效管理、晋升管理；然后1年左右，他可能会遇到瓶颈，我怎么帮他去赋能，让他在这个基础上进入另外一个循环，更上一个台阶，再到最后我们怎么把他留住，怎么让他的经验去复制，当然如果最后他实在要更好的机会，我们是要祝福员工的。

当他退出这个职业周期之后，再补人进来，不能低于他的level。比如阿里出去一个P7，补进来一个P5，你要提醒你的搭档：你的headcount是满足了，但是你要面对他的交付能力，你要增加时间成本，你要增加业务的损耗成本，这些你要提醒他。

我有个习惯，每个月写BP月报，然后share给总监，我会做很多数据的监控：当前团队人员的技能和状态，再到团队管理人员的管理能力的指标监控，员工的满意度、敬业度、交付能力的评估、需求的评估，等等。搭档看到数据后，会说：原来BP没有夸大其词，确实我团队junior的人太多了，我需要优化。他就会去卡headcount，他自动会去想：我下个月开始招聘要集中在5年经验以上的。

综合来说，就是你要用一根线把业务方的HR场搭好。

产品型：交付能力+用户体验

产品型的BP，你要搞清楚你的用户是谁，你的用户在哪，你的用户需要你提供什么不一样的价值，你的核心竞争力在哪，你跟别人来做有什么不一样，你怎么把你的核心竞争力拆解出来，然后去满足用户的需求和体验。总之，你要站在用户的角度，而不是HR的角度。

高定型：freestyle

这种高级定制型就是在前面三种类型随需切换，团队到了什么程度什么状态我就用什么模式。

总结

第一步，最重要的是搞定业务老大，如果你搞不定，就什么都做不了；然后，你要搞定HR老大，怎么搞定HR老大？你要让他觉得业务方认可HR，认可function，让他说HR做得好，而不是说BP做得好。记住，不抢任何人的功劳，但是不抢不代表你没有功劳，两边的老大心知肚明的，不用你去讲。

业务老大和HR老大都搞定后， HR提供了种子给你，业务方提供了土壤给你，然后你去帮业务团队分析的时候，要去看一下团队的现状，对不同的层级有不同的方案和工具，比如对员工要想怎么帮他们做好增值，对总监和经理层，要让他们去做导演，让他们向上可以战略对话，向下可以工具管人、流程管人、温度管人，让他们帮助员工去做增值，你自己教不了研发写代码，但是你可以用你研发总监的资源，比如可以去搭一个技术的大学，可以请外部的大牛来做技术分享，请内部研发就复杂的业务模式做拆解。