战略的八大执行

在企业的总体战略、业务战略、职能、战略以及使命和愿景全部都规划好之后，我们还需要把这些文字化的战略落地，形成关键事件和一系列相关的任务。做战略的执行，我们从八个维度来谈战略执行。

第一个战略是如何在组织系统当中落地执行。第二个，在流程系统当中的落地执行，在绩效系统，在薪酬系统，在股权系统，在文化系统，在人才系统和领导力系统如何的落地。

我们首先来看一下战略的落地执行。我们有一张图汇总了这八个关键词，这八个关键词分别是什么呢？分别是第一个战略，它的落地突围执行在主题系统当中，如何有效地把它表现出来。第二个承接战略落地突围执行的系统叫做流程系统管理流程、业务流程和辅助流程。还有第三个板块系统叫做绩效系统，然后是薪酬系统、股权系统、文化系统和领域系统。我们每个板块都和大家详细地来讲解。

我们首先来看一下组织系统承接战略的组织系统。当企业的战略发生调整的时候，组织系统也会随之发生调整。我在前段时间看到华为的云事业部成立，实际上代表华为云管端的战略开始逐渐地落地。它的组织结构也会配套到战略的需求来形成相关的承接战略，承接战略是完成战略很重要的上下落地的过程。

在承接战略的组织系统，它主要包含些什么东西呢？它主要包含到这个法人结构、集团结构和具体的这些业务单元的结构。我们需要把它设计好，从而来保障战略的落地过程。我们经常所讲的这个组织结构，它有三个层面。第一个层面就是上面绿色这个区间，我们把它叫做法人治理结构。这个当然和战略有莫大的关系，然后中间这个层面，如果我们是一个集团公司的功能上，我们还会有一个集团的结构，哪些集权，哪些集权和分权相结合的。在整个集团的权力架构上把它表现出来。下面就是以及我们很具体的这个业务单元，它的这个结构和战略之间的关系。

所以战略在落地的过程，我们首先需要去承接它的第一个板块系统叫组织系统。在法律结构上设计好，然后在这个业务单元结构上设计好，我们组织结构经常会提到职主、职员等职级体系。相当于我们的这些管理者，主辅助者、主技术者、主专业者、主运营者主等等。我们要把它设计出来，让整个大结构当中有一些走转点通路，有一个转点通路把它规划出来。每一个相关的这样的一些板块，它究竟有哪些职能和职责？系统组织系统当战略发生改变的时候，我们可以通过这样的一个方式去解决这样一个板块。系统组织系统当战略发生改变的时候，我们相关的这个结构也会随之而发生调整，去支持到战略的诉求。

我们和大家来看一下第二个板块，承接这个第二个系统叫做流程系统统计。长效流程最主要解决的是企业的运行逻辑流程划分。为什么呢？流程线上划分为业务流程，我们怎么去展开相关的业务活动，还有很多很多相关的这样一些业务流程。

我们怎么样去客户进行沟通，怎么样去签订单，怎么样去做交付执行。我们有很多这种做生意过程当中的一些管理活动。我们这个战略规划，我们的一些人力资源管理，我们一些财务管理，这些相关的流程，我们还有一些辅助性的流程，一些二级流程、三级流程，还有一些凭证性的活动。总的来讲，我们一般是划分的方式，我们把这个流程叫做辅助流程，当然有时候我们也把它叫做一级流程。

公司层面的，还有二级流程，这个部门层面的有很多划分的这个方法流程所解决的这个问题，就是把我们的上游，我们的供应商，然后我们的下游，我们的客户中间相关的这样一些业务活动，一些服务活动有逻辑关系的把它描述出来，最终通过这个流程的建设体现出来什么样的价值呢，体现出来我们整个组织是能够有效率的做到一个有效率的符合客户诉求的。同时有很多相关的这样一些工作都通过流程可以保障它的运行质量，运行规范。同时有些地方需要我们降低它的一些控制成本。

还有我们可以在某些环节当中控制好可能性出现的一些财务风险，一些运营风险。这个是我们流程的这个层面的划分，以及它的一个基本内涵。我们在具体长期战略的时候，首先我们一般会做一个叫流程的总蓝图。

从企业的每一个角度渗透进去，把流程的名称，这个业务活动管理活动，一些辅助活动或者一级流程、二级流程、三级流程。我们把这个流程的总蓝图规划出来，然后进行它的运行质量的一个评估。我们最终画的是三种颜色，一种颜色叫流程的红灯区，就明显相关的活动进行到这个环节的时候走不通了，然后停止了，有些有时候运行的好，有时候运行不太好。

我们在流程的黄灯区，而有些绿色的一个代表很通畅，这是我们的一个咨询案例的一个示意图。大家可以看到这个地方是走不通的，形成了视觉，形成了陷阱和壁垒。而有些地方黄灯它就代表流程，有时候仓促，有时候不谈创新，它有时候高效，有时候低调的。而这个绿灯的环节带来的运行是比较好的。这张图可以显现出来这个公式的这个流程的展现这边我们用了华为的一句话，而流程是如何去完成它的一些关键价值的展现。

而这边我们用了华为的一句话，流程是如何去规范。过程满足结果，内部满足外部。华为的流程里面是穿一双美国鞋，削足适履，先固化、先僵化后优化的这一种流程。建设的理念，流程需要创造价值。如果一个流程规划出来，还没有创造任何价值，那么这个流程我们可以把它删除掉了，就它本身没有任何的存在的意义。所以每个流程我们要解释它究竟在哪方面为我们创造了价值。还有第二个流程，最终它有没有满意，输出上游为下游服务，让下游满意，而不是仅仅是站在自我的角度满意。而最终企业能不能让客户满意这个流程他能不能够起到一定程度的我们的工作质量和我们相关的这些参数运行参数的一些质量的保证可以规范不会被降低。还有我们通过一些流程的一些赛道，可以降低我们的很多成本，通过流程来控制某些节点的风险。

我们给大家举几个小的例子，比方说像流程它的价值展现来提升效率。当年这个唐僧出差到印度的马兰陀寺取经，一共走了多少年，一共走了18年。去的时候走了四年，然后在纳兰博士，相当于今天的印度民族大学教书，然后教了这个寺院，然后再留下来在当地去游历，体验当地的文化。又待了五年之后回来路上又花了五年的时间，前后加起来18年。如果我们要做一个出差的流程，不太可能让他的这个效率是这种效率，比方说像成功做进账核心，他可能要做14个月的时间，这个时候流程的基本的价值所在。有点需要强调的是，大家记住流程在整个建设的过程当中有什么决定组织还是组织决定，流程图中还是相互的。它是流程和解决的，是一个很具体的逻辑性的问题，第一步第二步第三步，这是成交率很重要的板块。组织结构以后有相当多的需要。

我们再和大家来看一下系统上面在落地的过程当中，我们需要绩效管理体系来支撑。曾经出过很多绩效方面的书籍，绩效把它划分成三个层面。第一个层面就是我们通过大量的战略工具，通过这个战略剥夺武力的战略工具，还有这个利益相关者模型的工具，还包含财务理财和杜邦财务模型，还包含波士顿矩阵，还多元矩阵。通过很多的战略分析和战略的确定。

选择战略确定好之后，我们需要通过平时分卡落地，把它变成战略地图。战略地图在分解形成一个庞大的战略性的指标，来自于战略的叫KPI指标。k performance 就可以完全介绍指标来自于战略性的指标来自于组织系统，叫做KPIPKprofessor。你看关键技巧指标来自于potential，当然还会有一些数值指标，能力素质指标来自于数字模型的叫做k complicated。所以我们的绩效管理体系是它有三个输入点，形成我们的绩效指标。第一个这个单位的叫KPIS，通过平时生产落地输入法技巧指标库当中，第二个来自于我们的组织系统，叫做关键任务指标KPIP还有来自我们的计划能力、沟通能力沟通能力、协调能力。最后把相关的战略指标输进去和战略有关系的有战略关系的。我们还会有明确的绩效的操作手册，没有绩效的制度流程。

会操作绩效管理体系的有能力有职业资格的绩效管理师。他们要具有绩效管理评价能力、激励能力、沟通能力、改善能力。中间这个环节是绩效管理体系的很重要的东西，叫绩效铁三角。它所承接的最大的一片天就是组织的发展战略。然后这个绩效评审奖和很多运营性的板块和我们的绩效计划和我们的管控系统以及沟通的管理的节点，也包含我们考核打分系统和搜索挂钩系统，形成一个有效的绩效管理体系的三个层面战略层面和执行层面。绩效管理体系长期战略是非常重要的。

我们再来看一下绩效管理体系运行得不好的话，就会变成一个考核打分系统。我们把这种叫做什么呢？本来是基于KPI，最后把这个KPI蜕化退化弱化变成了KPC，变成了一个快餐系统。这个快餐系统实际上就是一个垃圾食品的系统。为考核而考核为打分。打分是一个形而上学的东西。我有时候开玩笑讲，可以省掉，全部都省掉，最后变成了沟通省调辅导、省调绩效，改善省调，最后变成了并打扣这三个字，并指标的并打分数的分，奖金的分。这个是绩效管理体系完全弱化，弱化就会变成很糟糕的一种状态。绩效管理变成了绩效考核考核三个字定指标的定打分数得分后，真的要表达的管理的概念。组织计划、沟通协调、控制、分析、改进。

商圈深远，这是我们所说的最糟糕的叫做并搭扣的技术管理体系。如果说回归到管理的本质，那么我们就需要用填充卡把战略落地下面变成战略地图。然后在战略地图当中的关键事件分解形成一系列的KPI指标。我们把这种情况给你体系叫做什么呢？叫做两重，就是关注两个关键点。第一个我们关注战略地图，关注战略地图，我们还关注这个KPI指标，这是我们说的。

如果说技巧管理体系，我们还能够去关注到战略，关注到战略，这是我们所说的第三种。我能够把战略梳理清楚，同时也能够把战略地图KPI指标关注清楚。同时我们还能够把考核打分关注清楚。达到这种程度，就是我们所想要表达的。从KFC变成KPI，变成了KTV，这是完全不同的三种。

如果说是最简单的打分的系统，只有两个字考核。如果说是到2.0的绩效管理体系，它就变成两个都很重要。一个是重管理，一个是考核打分。如果说我们变成三重绩效管理体系，重战略的澄清和梳理。像很多公司都会通过他的这个战略发展委员会，通过红军和蓝军的博弈，就会输出明确的战略重战略，然后再把战略变成什么，变成战略地图，然后进行整体的指标，再通过一些过程性的沟通和方面的效果。这就是我们经常说的1.0 2.0和3.0的绩效系统。这三种绩效系统它的质量不同，对战略的承接也是完全不同的效果。

根本完全把它连接不起来。我们再来看一张图。平时灯塔是我们在做战略落地过程当中不可或缺的一个重要工具。由卡夫兰洛顿所提出来的很重要的一个工具。这个工具已经二十多年的管理实践，是一个相当成熟的工具。您看一下市政经济矩阵，word space 空间矩阵、多元矩阵，通过很多的战略分析和战略的确定。选择战略确定好之后，我们需要通过PSM卡落地，把它变成战略地图。

在分解形成一个庞大的战略性的指标，来自于战略的叫KPI指标。k performance 就可以把这些指标来自于战略出来的指标来自于组织系统，叫做KPIPKprofessor。你看关键小指标来自于position，然后还会有一些数值指标，能力素质指标来自于数字模型的叫做KCOMPACICATER。所以我们的绩效管理体系是它有三个输入点，形成我们的绩效指标。第一个来自我们的组织系统，叫做关键任务指标KPIP，还有来自我们的技术模型，组织能力、计划能力、沟通能力、协调能力、战略思考能力。最后把相关的这些指标输进去和战略是有关系的，有战略关系的。我们还会有明确的绩效的操作手册，里面有绩效的制度流程表单。当然我们还要培养一批会操作绩效管理体系的，有能力有职业资格的绩效管理师。他们要有绩效管理的评价能力、技能和服务能力、改善能力。中间这个环节是。

很重要的东西叫绩效铁三角，它所承接的最大的一片天就是组织的发展战略。然后这个绩效铁三角和很多运营性的板块和我们计划系统做绩效计划和我们的管控系统。这些沟通的管理的决定也包含我们考核达标系统和新手关注系统，形成有效的绩效管理体系的三个层面战略层面、体系层面和执行层面，绩效管理体系长期战略是非常重要的。

我们再来看一下绩效管理体系运行得不好的话，就会变成一个考核打分系统。我们把这种人叫做什么呢？本来是基于KPI，最后把这个KPI退化入化，变成了KFC，变成了一个快餐系统。我们有时候开玩笑讲，这个快餐系统实际上就是垃圾食品的系统，为考核，考核为打分，而打分是一个形而上学的东西。我有时候开玩笑讲，可以省掉全部省掉，最后变成了沟通辅导，省调绩效，改善省调，最后变成了定打扣这三个字定指标的定打分数，打分奖金的分，这就是绩效管理体系完全弱化，最后变成很糟糕的一种状态。绩效管理变成了绩效考核考核三个字，定指标的定打分数的打分，详细得分后真的要表达的管理的概念，组织计划、沟通协调、控制、分析、改进相去甚远。这是我们所说的最糟糕的，叫做大打折扣的绩效管理体系。

如果说回归我们就需要用平均分卡把战略落地下来，变成战略地图。然后再把战略地图当中的关键事件分解，形成一系列的开开指标。我们把这个计划管理体系叫做什么呢？叫做两种，就是关注两个关键点。第一个我们关注战略地图，关注战略地图，我们还关注这个KPI指标。

如果说绩效管理体系我们还能够去关注到战略，关注到战略，这就是我们所说的第三种。我能够把战略梳理清楚，同时也能够把战略地图开开指标关注清楚。同时我们还能够把考核打分关注清楚。达到这种程度就是我所想要表达的。从KFC变成KPI，变成了KTV，这是完全不同的三种。

如果说是最简单的，它就是一个绩效考核打分的系统，如果说是2.0的绩效管理体系，它就变成两个都很重要。一个是重管理，一个是重考核打分。如果说我们变成三重重战略的澄清和梳理，像很多公司都会通过他的这个战略发展委员会，通过红军和蓝军的博弈就会输出明确的战略重战略，然后再把战略变成什么，变成战略地图，怎么进行整体的指标，再通过一些过程性的沟通辅导面谈，然后帮你们提升。这就是经常所讲的1.0 2.0和3.0的绩效系统。这三种绩效系统它的质量不同，对战略的承接也是完全不同的效果，像这种。

根本完全和战略衔接不起来。我们再来看一张。平时灯塔是我们在做战略落地过程当中不可或缺的一个重要工具。由卡普拉克洛顿所提出来的很重要的这个工具。这个工具已经有二十多年的关键时期，就相当成熟的工具。我们看一下上面的这个方框当中的内容是我们经常所讲的上层建筑，一个企业的使命和愿景。

核心价值观确定好之后，他的战略规划确定好之后，上层建筑确定好之后，我们就需要在财务的角度，在客户的角度，在学习成长的角度把它落地下来，变成我们高层的关键事件和指标，变成部门的关键事件和指标。这个工具我们经常开玩笑讲叫做十字架，它可以完成横向解码，把战略转换成财务的关键事件和指标。客户的关键事件和指标，流程性的关键事件和指标和学习的成长，还可以纵向地变成高层的中层的、基层的。所以我们可以画一个横向财务解码、客户解码流程，解码纵向的高层的输出，接口的输出。所以这个工具相当之重要，叫十字架完成了战略。

最后的表现方式，输出的表现方式，战略的落地会变成一张地图战略地图，在股东价值的呈现方面，可以把它呈现出来。很多财务方面的诉求，财务的收益性若干的指标，财务的成长性若干的指标，财务的流动性，财务产出性若干的指标，在财务方面的追求可以是资金上的追求。一个是资产上的追求，一个是资本上的追求，一个是公司市值上的追求。

要完善与战略的衔接，承接战略落地下来有很多工具我们可以用到财务的雷达图，可以用到DVA模型来形成战略有效的承接。战略落地后缓慢形成在战略地图当中的关键事件和指标。我们再来看一下战略落地后的全生产。这个图当中还有一个要体现客户的价值。客户有很多很多的诉求的，我们有很多相关的工具，都可以把客户的诉求表现出来。比方说我们有这个4P的4C的4A的4A的4C的相关的这样一些表现客户价值主张的这样一些工具。把战略当中关键事件落地下来。

这个维度我们也可以把它理解成就叫做业务战略。我们在之前讲过业务战略，它有五个维度，产品如何领先，品牌如何领先价格，如何领先客户集中化的领先和营销。商业化的领先，就是完成客户价值的实现。客户觉得他的价值而得到的实现才会持续不断和你进行交易。我们再来看一下平时门槛的第三个视角，流程的创新，最核心的流程，业务流程做生意的，还有一些管理活动流程或者叫做管理流程。这些流程我们要去达到他的那种进步，流程提升效率，保障质量，加强成本，控制风险，规范流程也是一样的。

它有哪些相关的流程？是黄灯，我把它识别出来，然后加以改善。我们有些组织追求效率，我们也可以在流程当中要倾向于效率。我们有些组织要严控很多风险，我们也需要进行相对的理念。还有最后一个环节，新资产如何满足到全面的那些有序化的运作，有哪些新资产能力？这个是我们的新资产组织结构，是我们新资产文化是我们的经济，是我们的新资产。平时灯塔总的来讲，它是文字化的战略落地下来，所表现出来可视化的一个篇章结构关键事件都在里面表现出来。

我们把它叫做绩效系统，而是战略落地的一个可视化的一种表。