导语:在有的公司,会发生一个奇怪的现象:每年采购部降本成效显著,降本金额比较大,达到几十万甚至上百万。这些数字真实准确,经过了财务部门核实。
按理说采购部年降本近百万,在公司在其他数据,业务与往年变化不大的情况下,公司应该比往年大幅盈利。
然而到年底,公司财务部全年经营核算下来,公司盈利并没有比去年增加,反而下降,甚至大幅下降,非常奇怪!
一般公司涉及物料采购的岗位,包括采购员,采购部经理,采购总监,供应链总监等岗位,绩效考核大多都会被考核“采购降本”这个项目。
所谓“采购降本”,即采购部通过努力,想方设法,来降低采购成本,增加公司效益的行为。采购部在这方面大有可为,空间很大。可以为公司降低材料成本,创造经营效益,增强公司产品竞争力。
如何“降本”,主要有四条途径(1) 降低原来供应商物料单价(2)开发新供应商,在品质保证的前提下,使单价更低(3)多订单合并采购,以量压价;大订单单独与供应协商价格,以量压价(4)与物控,工程技术,品质管理,业务部门等合作,消化公司呆滞原物料,消化/出售不良原物料等等。做法多样,形式不限,总之一切节约公司采购成本,节约公司支出,增加公司效益的行为都是降本。
各个公司在这方面的绩效考核机制也都比较成熟了。从考核数据的准确及时获取,考核公式的设定,各级岗位考核权重分配等方面各个公司做法略有不同,大同小异,公式一般是:
采购降本达成率=(采购实际降本金额÷采购计划降本金额)×100%
即每月底被考核对象先制定下个月计划的降本目标(需上级审核),在下个月结束后再来看实际降本情况,实际降本情况与计划降本情况作对比。通过这一个考核来督促推动采购岗位持续不断地稳定/降低物料单价,降低公司材料成本。
这是采购部的一个重要职能;也是采购工作成绩的重要体现;更是公司降低成本,获得订单,赢得市场的重要保障。所以绝大部分公司,把此考核指标列为采购及相关岗位的必考核项目。
然而,在有的公司,会发生一个奇怪的现象:每年采购部降本成效显著,降本金额比较大,达到每个月上万,十几万;每年几十万甚至上百万的降本。这些数字真实准确,经过了财务部门核实。
按理说采购部今年降本近百万,在公司在其他数据,业务与往年变化不大的情况下,公司应该比以往大幅盈利。
然而年底公司经过全年经营核算,公司盈利并没有比去年增加,反而下降,甚至大幅下降,非常奇怪!
经过仔细的经营数据分析,才发现,原来今年业务量增大,所以开发的新材料品种/规格较多。而这些新物料,单价都比较高。虽然之前的旧物料/旧型号单价下降,但是因新物料单价都普遍较高,而且新材料品种多,有些用量还比较大,两相抵消,最终企业盈利与去年比较,不升反降!
至此,全部明白了吧?
再把整个过程前因后果理一理:采购部为了达成绩效目标—采购降本达成率,全面要求供应商降价。供应商必然不情愿。又不得不从。于是“堤内损失堤外补”:老物料降价,我新供应的物料就抬高报价,比一般报价高。采购部默许(有时甚至暗示)。
因为新物料今年是不纳入考核的,也无法考核,因为没有之前的价格对比。而且新供应材料报价较高,对采购的绩效考核还有个“好处”—单价下降的空间大。到明年,新物料成老物料,要纳入绩效考核时,降本就比较容易了。
于是,就出现了这样的情况:月底/年终绩效考核,采购部绩效数据漂亮,采购降本金额很高,降本成效显著;供应商因为新物料单价高,虽然老物料被压价,但是反而比之前赚得更多,供应商很满意,对公司配合度也很高;从而公司对供应商也很满意。表面上是各方皆大欢喜,然而公司到年底一算经营账,利润不升反降,感觉迷惑。实际上公司大大损失了该得的利润,充当了冤大头。
规模较大,处于高速成长期的企业;产品更新迭代速度较快,每年/每月都有新产品发布的企业,会出现这种情况。因为这些企业,往往每月都会开发/使用很多新材料采购新材料,新供应商。新材料的使用量往往还超过老物料的使用量。
很明显,这是由于采购部的投机和供应商的商业诚信不足里应外合造成的;此时采购部漂亮的绩效考核数据,是以牺牲公司利益为代价的;同时也反映出绩效考核的局限性。
这就是采购岗位的绩效考核误区与盲点—新开发物料价格控制考核
怎么办?对采购开发的新材料单价予以严格审核机制来解决。只有新材料价格审核通过,才能准许批量采购此产品。
将新材料分为三种:标准材料;非标且之前采购过类似规格的材料;非标且之前未采购过近似规格的材料
标准材料:参考全国/地区的平均价格审核,现在从网络查询比较方便快捷;同时比对公司之前类似规格报价;
非标产品:参考公司之前采购过的类似规格/同等质量等级的产品;同时让供应商提供产品价格构成表,交由我公司财务或者价格审计部门审核。
非标而且公司未采购过类似种类/规格的产品:让供应商提供详细的产品价格构成表(产品成本分析表),提供给采购部上级及财务部或者审计部审核审计。
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