骄人的丰田

丰田的亮眼表现

作为汽车行业的明星、世界制造业的标杆企业，丰田在2020年度的表现依然亮眼。尽管2019和2020，都是汽车行业难过的年份，但丰田仍然保持排名世界前10，且汽车行业世界第二，利润行业第一的优异成绩。企业运营得到底如何，还得看利润总额与利润率，这是企业生存和发展的根本支撑

细看一下具体的数据：

• 行业排名第一的大众，虽然销售额达到282,760M，但利润也就15,542M，利润率5.5%
• 行业排名第二的丰田，销售额275,288M，但利润达到19,096M，利润率6.9%
• 行业排名第三的戴姆勒，销售额193,346M，但利润只有2,660M，利润率1.4%
• 可以看到，丰田的利润率比大众高出25%，是戴姆勒的5倍

这就是差距，且不止是2020年这样，丰田连续超过10年稳居汽车行业利润冠军，难能可贵啊！就算是2021年度，丰田的利润总额也是汽车行业的第二，雄踞前三甲

丰田基业长青的背后

丰田之所以能在汽车行业连续多年稳坐利润冠军宝座，背后当然有其制胜的法宝。当然，这个法宝一点都不是秘密，大家都在学习丰田，也都可以随时去参观丰田工厂，但似乎却难以学会。就好比有位大咖讲过：“世间最大的秘密就是公开了你也学不会”。确实是这样，起码我看到的多数企业在学习丰田，但真正学会的很少，只能说有效果而已

丰田的成功并非源于它鹤立鸡群的研发实力，也绝非是拥有超群的高科技，而是扎根于它首创的新一代制造模式，丰田制造模式TPS，现在被称为精益制造LP

中国的汽车制造业在改革开放前就有过学习丰田的经历，通过设立合资企业更加能够近距离地观摩、学习与践行精益制造，但从结果上看收效甚微、只是掌握了皮毛而已，“形似“而”神不似“。最近几年中国又崛起了一股“造车新势力”，他们根本不屑精益制造，另辟蹊径，试图通过“互联网+”的潮流实现弯道超车。还记得“让我们一起为梦想窒息”那张著名的宣传画吧。结果怎样？短短几年，那个曾经的领袖的确窒息了，留下了一地鸡毛。这不禁让我思考，没有了让用户满意的产品及服务，梦想如何点燃？情怀何以营造？在笔者看来，造不出令客户满意的产品与服务，所有的情怀不过是一场资本的盛宴与无知的自嗨而已！

众多的造车新势力，车做的真不咋地，PPT与牛头不对马嘴的广告满天飞，总裁及CEO们到处亮相，频繁曝光、高谈阔论；客户体验店真乃一掷千金、金碧辉煌。造车新势力表达了中国企业界勇于迎接挑战的勇气与决心。但仅凭口号、PPT及资本的投入是造不出好车的。反观Tesla的强势崛起，特别是在上海兴建独资的超级工厂更是后劲十足，狼真的来了！而且Tesla的市值超越了丰田，成为了汽车行业的业界老大

精益的秘诀是降本增效？

有些人认为TPS或者LP的核心是”降本增效“，这种理解虽不算错但不够深刻

• 大野耐一对于TPS的核心有过最精辟的阐述 ：我们所做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费来缩短时间
• 丰田的财务专家田中正知也曾明言：逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量Q ，不断缩短生产时间D ，收益C 就会随之而来。贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育

大野耐一并没有把自己大部分的精力放在减少切换时间SMED以实现更多的成本节约方面（虽然SMED是TPS中重要的成果之一），如果成本节约是他的首要目标的话，那他就不可能浪费自己改善所节约的时间而进一步减少转运批量，从而带来了更多的切换次数而造成时间的浪费。同时大野耐一也没有尽力去减少全部不良品的数量而实现减少那些微不足道的成本节约，他解决的品质问题主要是那些阻碍流动性的品质问题。而且大野耐一也没有尽力去压迫供应商以求得更低的材料价格，或者尽力去减少人头开支，相反他将自己大部分的精力放在改善供应链的流动性方面

• 据说大野耐一曾极端地表达过：一切停顿都是成本，一切库存都是负债，而一切流动才是利润之源。如果从财务的制度去解读显然不完全正确，但作为强调流动性的理念确实铿锵有力！

值得注意的是即使在过去的三十年里，几乎每个汽车制造公司都导入了一个又一个版本的TPS，而且也取得了一些成果，但是始终无法与丰田的生产力相比较。原因何在？许多公司的改善活动被误导了，因为他们只专注在成本节约而并非如丰田汽车那样专注以改善流动性作为前提。

TPS的核心是基于时间的速度竞争

困境中的洞见

丰田最初并非一帆风顺而是风雨飘渺。汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成了一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二（丰田销售公司、丰田汽车公司），这等于逼迫丰田重新从原点再来一遍。那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！

创业者的雄心壮志与迫在眉睫的目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于有这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场管理。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？关于消除浪费，丰田喜一郎曾有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量”。大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时化生产JIT”体系。

大野耐一的四大革新

首先是生产线的整流化。大野耐一学习了福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”从而形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间TT，即如生产A产品，一天需要产出480个，如果一天的生产时间是480分钟，那么就可以计算出生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念之一。

在机加工、五金加工、注塑成型等为代表的制造业，由于存在着诸多的工艺工段，并且各个工段间确实存在着物理空间上的隔离，因此不得已只能使用批量传递或转运的方式完成工艺流程，各个工段则成为了一个一个的“孤岛”，被称为“加工单元”或“加工中心”。在整流化的设计中，需要使用皮带、运输带、悬挂连、传动机器手等典型的手段将各个孤岛连接起来，以便大幅消除等待时间及在线库存。如果厂房布局允许的话，还应该缩短各个工段之间的物理距离。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生的波动以及异常皆不相同，有时还无法预测，因此有的工序生产的部件多，有的工序生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成了库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货与补货流程中受到了启发，其实大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已，但这并没有妨碍他的思考和获益，他开始产生了一种没有浪费流程的假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产，最后一道工序（也可以是定拍工序Pacemaker）每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除多余的库存。

第三招便是自働化Jidoka，是在出现问题时让生产线自动停止的机制。自动停线的自働化，才能在现场、基于现物并根据现状找到问题的根因，才能从源头上消除品质问题。战后日本从欧美进口了很多自动化设备，尽管是自动化机械，实际上在每台设备旁边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。大野耐一认为“这种事真是愚蠢到了极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来”，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现后停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品。丰田佐吉实现了这个愿望，他的自働化思想的诞生和发展，就是在上述大背景下产生的，因此它与设备本身没有什么关系，而是直接针对问题的管理机制。

大野耐一认为“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情，因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是大野耐一在“自働化”时代中提出了自己的自働化的概念“让机器也有人的智慧”。当机器生产出了不合格的产品时，它会自己判断并会“自动”停下来。机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人。其实“自働化”不同于“自动化Automation”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。

第四招便是生产计划平准化。在低减库存、准时化制造的机制下，一旦产量大幅波动，则生产环节各工序和采购都难以采取应急措施。 例如：如果出现了今天生产 500 个、明天 200 个、后天 800 个这样的不均衡的计划，那么各工序很难应对，因此为了确保生产计划大幅波动时也能正常生产，必须经常保有能够满足最大波动值的人力、设备与材料，这种备有多余的人力、设备及材料等的做法，会成为浪费现象频发的直接原因。另外，前后工序是相连的，若生产计划波动，则各工序间将会产生混乱，结果不仅难以实现准时化，而且不断出现新的浪费导致成本加大， 因此生产计划的平准化是实现快速化的一个大前提。

所谓平准化，不只是把生产数量平均化，而是把生产数量、种类、时间、工时综合起来的平均化（均衡化）。平准化的排产方式虽然均衡了生产负荷，但对于产线而言带来了前所未有的挑战，例如：频繁的机种变换、物料的区分管理、物料的准时供应。正是为了解决这些严峻的挑战，丰田创造出了众多意义深远的“制造管理技术”，例如：SMED、混流产线Hybrid、物料JIT配送等。

大野耐一总是爱在车间里走来走去，不时停下来向工人发问。他反复地问“为什么”，直到回答令他满意、被他问到的人也心里明白为止，这就是后来著名的“五个为什么Why”。大野耐一推广TPS生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作，堀切俊雄回忆到“当时我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来”。当时的大野耐一也非常痛苦，但是令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。为了实施成功达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们，在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受了这种改变，“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功。直到1973年的第一次石油危机期间，整个汽车行业出现了大量的库存，这时的丰田不但没亏本反而盈利，这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。

丰田英二和他的坚定伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式TPS，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。

丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想就是：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流(提升流动性），杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

站在福特的肩膀上

福特与大野耐一都严格遵照供应链的四个核心观念改善自己公司的运营体系：

• 改善生产的流动性(等同于前置时间)是任何生产运营的首要目标
• 这个首要目标可通过设计务实的预防过多生产的机制来完成(预防过多生产)。福特通过限制在制品空间，大野耐一通过看板（Kanban）以减少库存
• 所有的局部效率必须废除
• 必须有一个能平衡产线流动性的聚焦改善程序。福特使用现场直接观察法，而大野耐一采用通过逐步减少包装箱数量和容量的做法

大野耐一成功地展示了福特发明的概念不仅仅局限于单一产品的大批量生产，即使应用这些概念到没有限制的环境中也会遇到巨大的障碍。但大野耐一的聪明才智和韧性向我们证明了，不仅能够实现这些概念，也必须知道如何实现这些概念。

匠心宣言

专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行