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会销老板真经:员工凭什么跟我干了八年?

严业良:2000年开始从事保健品会议营销;2003-2005年任夕阳美广州地区总经理;2006年至今,任北京市东方佳康尔商贸有限责任公司总经理,以经营保健品和水家电产品为主。

  接到采访严总的任务后,我和严总电话约好了采访时间和地点,做了简单的准备后,就按时赴约了。

  刚一进大厅,一个衣冠整洁,神态怡然自得,正悠闲地翘着二郎腿把弄手机的中年男士顿时吸引了我的眼球,定睛一看,似曾相识,当他抬头一瞬间认出就是严总!我采访过很多会销公司的老总,在我的印象中他们往往身上都带着不止一部手机,忙得不可开交,但眼下的严总好像不属于这类人。寒暄一番后,我好奇地问他:“严总好清闲,工作不忙吗?”“楼上正在开会,人很多,我觉得挺吵,所以想找个清静的地方坐会儿,再说,上面也用不着我”他认真又风趣地回答道。在整个采访过程中,他很健谈,激情澎湃,时不时爆发出一阵爽朗的笑声,犹如美妙小插曲,使得整个谈话氛围非常融洽。唯一显得沉默的就是他的手机,一上午过去,仍然静悄悄,反而旁边助手的电话响不停。“我能像今天这样清闲自得,关键感谢和我合作八年之久的员工团队,公司一旦出现什么事情,第一时间找他们,实在解决不了的再找我,但是我今天的行动足以证明他们不得不让我信服!”这个能在会销行业做得风生水起,同时又能游刃有余,泰然自得的传奇人物就是北京佳康尔有限公司总经理——严业良!以下内容系根据严总讲话内容整理,以第一人称(“我”)讲述。

领导力的核心是互相的信服和信任

  这种信任,首先是对领导和下属相互之间能力的信服,第二是相互之间人品的信任。

  首先是我的下属信服我管理公司和领导团队的能力,信任我处世公平和诚实守信,尤其是利益方面。其次是我对他们也同样的信任。

  讲信用是当领导最基本也是最重要的条件,说话算数才会有人敢跟着你干。我公司有大部分员工跟着我干好几年了,5年以上的员工占80%。“财散人聚、财聚人散”。很多公司的优秀人才流失,首先是因为利益分配问题。

当初老板和员工开会,公布出去的业绩指标和奖励政策,在员工超额完成后,老板舍不得兑现当初的承诺,找种种借口,变相克扣、减少奖励或者干脆不给的都大有人在,但这种事情我没干过。有几次奖励政策我计算失误,当初定错了、定高了,一旦兑现公司将会出现亏损;但只要员工完成了,我就说到做到。员工犯错误要受到处罚,领导犯错误也要肯于承担责任、付出代价。工资、奖金从不拖欠,能提前就提前。我也打过工,员工跟着你干就是挣钱来的,按时按点把员工应得的钱发下去,他心里就不嘀咕,不惦记,一心一意干工作。不管利益是大是小,只要老板能一直守承诺,对于员工来说就是他们生活最大的保障。工作没有后顾之忧,才能放手大干,才容易出成绩。

提供有竞争力的薪水,也是团队稳定的重要条件。一个好的企业,给员工在物质和文化上的收获是双重的,无论是我一线还是二线的员工,在我公司待遇相对来说比同行业稍微高一些,这样员工就有一定的成就感和归属感,就会珍惜这份工作,不会轻易跳槽,团队人员就会相对稳定。

我信任我的下属,是因为他们在销售和管理方面都很有方法,管理团队和驾驭顾客能力非常强,很多事情他们都能自己搞定。

我们的员工的市场拓展能力是非常惊人的,有时候我自己都觉得不可思议。比方说,前几年纳豆产品卖得很火爆,而我们公司员工驻扎的小区,就是纳豆产品研发中心,我们卖的纳豆产品就是他们那里生产的,很多客户的子女都在那上班,有一个客户的儿女还是钻研纳豆的工程师。但是顾客没有让子女、亲属从研发中心按内部价买(那样能便宜不少),却都是按照零售价,从我们员工手里买的。搞得纳豆中心的领导和我聊天的时候都说:“你们员工可真是挺神的啊,我老父亲从你们那里买了一万多块钱的纳豆,我回家一看我说你跟我说我给你买呀,可是人家都买完了,你们服务又好,我让他退了我老父亲又不好意思,你们怎么连窝边草都吃啊?!”

企业诚信文化的打造从招聘选人开始

  首先、在招聘上,领导者必须要有敏锐和独特的眼光,不同的岗位不同的审核标准,诚信是选人的首要条件。例如:招会计,必须要求做事细致认真,严肃踏实,责任心强,说话处事严谨谨慎,重要的一点得诚实。如果让他去采购某件东西,花了150元,也许上次别人只花了100就买回来了,说明买贵了。买贵了没关系,下次再买就不会再买贵了。但如果买东西只花了100元,你回来报101元,那就是和领导撒谎,占公司便宜,是我绝对不能包容的。人可以犯错误,但不能说谎。这是做会计、也是做人最起码原则;

  其次、要“以岗取人”,也就是不同岗位,不同的要求。例如招聘会务,这个岗位经常与人打交道,就要求交际、沟通能力、协调能力很突出,具有较强的灵活性;如果招聘物管,就需要应聘者工作务必要踏实,能吃苦等等。

  第三、对于优秀人才,要敢于破格使用,放权力、给待遇。领导有了好的下属,下属有了好的领导,就会形成合力,领导和下属都能最大限度地施展自己的才华。针对不同性格和能力的员工要对症下药,投其所好,各司其职,这样就好似如虎添翼,不想成功都难!
第四、及时为员工树立榜样。作为领导者,最看重的不是员工个人的业绩,而是用他们树立榜样带动效应。只要榜样做得好(销售好,顾客驾驭能力好,服务态度好,顾客没有投诉),自然给别人一种无形的感染力。榜样的力量是无穷的,榜样嗷嗷叫,中间分子就会上进,落后分子就会追赶,就不担心团队不出业绩。

第五、合理的年龄结构可以让执行力翻倍。我公司员工有个特点,就是年龄都在40岁左右,年龄较大,所以处事较稳,办事我放心。如果让一个80后的新员工给他同样的设备让他去建立服务站,他可能会招来城管;遇到顾客退货自己没经验搞不定;工商部门突然上门检查因为胆小可能就吓懵了,然后老板的电话响不停,事事都需要老板去亲自处理,那就等于孤军奋战,何来效益?但是年龄大的做事就很有经验,很有分寸,自己经验丰富,懂得如何做服务,如何积累人脉,对待新老顾客一视同仁,做事有原则。所以事情要想做顺,做得成功这与员工本身有很大的关系。

民主才能激发下属的干劲

  我开会从来不搞一言堂,有问题提出来让大家讨论怎么做最好,相信大家的能力,经过充分研究,一旦形成决议,就遵照执行。流程化的工作方式,是保证最低工作成果的规则,是下属应该执行的。对于我来说,我的工作是如何在流程化的基础上做得更好,让流程更合理。相对来说就比较灵活,我经常会从各种角度来研究如何能够创新求变,一旦有了好点子就找下属讨论。例如有一次晚上十一点我突发奇想,脑子里想出一个好主意,我马上会给下属打电话商量,如果大家意见一致,当场拍板,第二天就执行。

  我不喜欢独断专行,我喜欢有事先商讨再决定。比如我经常会和下属商量“你们觉得这款产品行吗?这个模式怎么样?咱们整个流程有什么地方需要修改或调整?”等问题,甚至有些不是至关重要的问题,还会让下属组织老员工参与和商量,实在解决不了的事情再找我。我不喜欢公司什么事都需要由我来解决,我希望每个员工都有独立的判断能力。如果什么事都是领导说了算,员工根本就得不到成长,干部能力没有提高的机会,公司也就没什么发展。

  一个人的脑子永远替不了十个人,每个人都具有自己的长处,大家在一起相互碰撞,相互激发,才能摩擦出共鸣的火花,形成的观点,它的认可度和执行力度才会更强。因为是自己参与做出的决策,员工在执行过程中更加认真,有了成果,更有成就感,更有事业心。

  多给员工施展拳脚的空间,就能给自己带来双倍的收获,所以一个企业、一个老板要想有一个稳定的团队,首先敢于赋以员工权利,这样员工的公关能力、遇突发情况应变能力、操控局面的能力才会得到最大发挥。

  我管理的风格就是直接告诉员工我做事的想法和原则,把决定权交给员工,让员工在不违背原则的基础上灵活掌握。比如:顾客买的产品有问题尽量满足顾客的要求,顾客利益第一,公司利益第二,这样员工就懂得如何掌握、拿捏有度。短期来看,公司利益受损,长期来看,顾客和员工就会形成一种印象:“这家公司的人好说话、不计较、不让个人吃亏,领导做人厚道、办事痛快”,就愿意在公司工作和消费,给公司带来的口碑和长期利益远远超过短期损失。

  有时候在外人眼里看来我很潇洒,一方面是因为我性格比较随便,更重要是因为我背后有一支百战不倒的精锐团队,事情交给他们我不用操心。说实话他们真的很辛苦,跟着我金戈铁马奋战这些年,有这些好兄弟好姐们相信我、跟着我干,是我的福分,我感谢他们,绝不亏待他们,让他们也生活更好、赚钱更多,这是我的责任。

我愿意做个“垃圾桶”和“出气筒”

  我经常嘱咐下属,遇到顾客对自己发火,千万不要对顾客发火,事情解决后向我发,有什么委屈向我说。“牢骚抱怨往上走,笑脸赞美向下行”。如果你们气急败坏,恼羞成怒会直接影响整个公司的形象,如果是干部就更要注意。有的员工有时候开玩笑地说我,“严总就是个垃圾桶和出气筒”。我说这是我的责任,领导必须能够接受下属的牢骚和抱怨,你们才能接受员工和顾客的牢骚和抱怨。好多员工跟着我这么多年,在处理问题上我们很少有真正的纷争,所有的冲突和矛盾都在内部消化掉了,从未出现恶性问题。

领导者的格局决定团队的规模和氛围

  一个老板成功与否,首先与他自身的掌控能力、驾驭能力密不可分。如果驾驭能力不强,就算几百人的大团队,慢慢人也会越来越少;一个经理或区域总监一旦辞职、带走一大片员工和顾客,并不是说员工不好招或者不好留,关键在于当老板的驾驭能力不到位。有的企业规模永远都在一二十人,做不大,即使做大了员工仍然会离开。因为老板的思维格局决定了他的驾驭能力,格局小的老板思维只局限于小范围的掌控,放不开。有能力的员工看不到自己成长的空间和希望,就会选择离开。

  其次、老板的价值观和处世风格、行为习惯直接决定员工的价值观和处世风格、行为习惯。中小企业的文化就是老板的文化。老板讲信用、守承诺,给员工和顾客许下的承诺都能逐一兑现,那么员工在客户面前就能胸有成竹,敢于、勇于承担责任。我们公司很多员工在遇到突发情况,敢现场拍板的原因就在于此。员工的霸气和勇气主要来源于领导,只有领导放话了,员工才干放开手脚去施展自己。

  第三、作为领导不能太浮躁,更不能急功近利,保持公司产品、营销模式、管理模式、组织机构的相对稳定,团队人心就会稳定,下属跟着我觉得踏实,相互配合就有默契,及时赚钱慢一点,但是没有大起大落的风险。目前我手下跟着我干了整整八年的,大约有四十个人。应该说他们跟我干不仅仅是为了利益,哪儿都可以赚钱,犯不着死死坚守这一个岗位,他们重在跟随的还是老板这个人,事在人为,人跟对了,事自然就能做对。现在很多公司的老板恨不得把天下的钱都赚进了,满眼都是新的赚钱机会,老板自己觉得很有才、很威风,今天换产品、明天换模式,后天聘能人,大后天组织机构、薪酬体系大调整……,一年变好几回,把干部、员工和顾客都变晕了,根本就看不到未来,也没法有长远打算,好好的公司,让老板搞得乌烟瘴气,不垮掉才怪。那些说员工素质差的老板,往往自己素质也不怎么地。

我和员工的感情是亲情

  我2000年刚进夕阳美的时候,目的就为生存,对这行不是很感兴趣。后来公司不断地提拔我,从经理到总监再到老板。现在有员工直接对我说道:“别人都说在夕阳美退休,我等着在夕阳美离休”。实际上我还想涉足其他行业,所以我时常对员工说,假如以后有更好的行业,转行时把大家一起带上,按道理我不应该对员工讲,但我一直讲,如果有比现在更好的机会,我一定会带着他们。不过我曾经几次看朋友开饭店、开厂子、开会馆... ...,说实话,和做会销相比,感觉赚钱太累,利润率太低。所以说归说,看来这辈子想要找个比会销好的行业带着大家去干,还真不容易,也许到我退休还在干会销也说不定。

  我公司员工基本上都是中年人,差不多四五十岁,有的老员工直接对我说:“严总,咱们不是什么国营单位,没有什么老年福利,以后你考虑买房的时候叫上大家一起,买在一块,这样大家相互都能照应,你公司一天不倒闭我就一直跟着你,如果倒闭了我也跟着你,咱们东山再起。”

  俗话说“日久生情”,公司其实也是这样,一群同事一起干了八年了,人一辈子有几个八年?公司就像我亲手组织起来的大家庭,大部分员工都比我年龄大,但他们一直把我当成长者,当成一个大家庭的依靠。员工说的话很真诚,我很感动,今后不论做什么,反正就是我们这群人了,不抛弃,不放弃。

  领导与员工之间沟通,要讲究方法,适当委婉一些。有时候很有意思,我说话委婉,员工就感觉我说话很圆滑,我在夸奖这个员工的同时,旁边的员工会感觉我好像在批评他,是在叮嘱他什么,告诫他什么,也算是歪打正着吧,因为大家都很在意领导说的话,所以领导说话就更要谨慎。我从来没有当着员工的面直接批评过他们,我觉得引导比命令效果好,宽容比苛刻好。无论对员工,对朋友,对家人都应该这样,得饶人处且饶人,大家对您的敬仰和尊重,都需要靠实际行动获得,并不是口若悬河,夸夸其谈就能办到。自2006年起公司稳定,公司组织机构和相关负责人都到位而且很稳定,日常工作的规则都很清晰,事事有人管,人人有事做,一切步入正轨之后具体工作我就很少直接过问了。所以需要我思考的东西反而少了,主要集中在怎样提高公司平台的经营水平上,比较专注。过于宏伟的战略规划不适合我们这样的企业,所以我想一件事就会做一件事,这样觉得心里踏实。

领导不好事,员工就不会整事

  现在做会销,企业之间、客户之间、员工之间明争暗斗,勾心斗角,办公室里经常弥漫着一层乌云。出现这样的问题,我个人认为问题出在老板身上。有些老板就喜欢玩权术,搞“分而治之”;还有的领导层就分帮分派,员工站错队就会被整;相互之间不讲对错,只讲立场。

  不过我们公司没有这些事,我们公司气氛融洽,员工团结互助。早先几年曾经有过几个喜欢挑弄是非的人,不过我不喜欢,员工也不喜欢,他们走了以后,公司到现在一直比较和谐。我觉得领导不好事,员工就不会整事,领导的价值取向对员工起决定作用。公司发展要想形成良好的循环链条,就应该互帮互助,时间长了形成一种习惯,觉得帮助别人是应该的。曾经有一次公司聚会,有位员工谈有的公司员工抢顾客都快出人命了,感觉在我们公司简直不可思议。我们公司的工作环境和氛围一直很轻松,一线员工之间基本上也没有顾客之间的争夺战。销售会上,假如今天甲员工自己有两个顾客参会,乙员工刚好也有顾客但因有事来不了就委托甲员工照看。这时往往甲员工宁可自己的顾客不带,都一定把乙员工的顾客带好,一线员工之间经常相互帮忙带顾客。当时我听完之后突然意识到,目前这种现象在整个北京应该百里挑一吧!看起来,当公司的文化氛围一旦形成,就具有“自动化”规范的作用,简直就是“无为而治”了。

公司正规化、职业化要适合自己公司的特点

  公司正规化、员工职业化是每个公司的梦想。我们公司刚开始的时候大家也是每天按照正常模式上班,西装革履,三天两头培训,每天东奔西跑,一年下来员工筋疲力尽,销售业绩频频下降。后来慢慢的团队稳定了,大家相处时间长了,取消了那些表面的形式,做事随和自然,效率反而更高。我现在的要求就是只要顾客满意,员工满意,你具体怎么操作,我都没意见。

  我不赞成一些学财务出身的老板成本控制过度的做法。做什么都要先算算盈亏,算的是眼前的小账,只会让公司急功近利,员工和顾客都觉得老板算的太精,赚不到钱、得不到好处,就都会流失,这样的老板大有人在。我们常年在店里免费体验的顾客,在开销售会的时候一样上会,虽然成本高,但是我坚持让他们上会,只要顾客满意就行。实际上让他们上了会,就会更深入的了解公司、了解产品;而且新顾客很信任他们的话,有时候员工的十句话,也比不上老顾客的一句话,就容易促成新顾客购买;他们在会上听到的话,回家后会有意无意给别人宣传。比如同一个小区,楼上客户买了楼下客户没买,但是没买的客户会和别人说楼上××买了这个产品什么什么病都治好了,这也是免费的广告。

给同行老板的建议

  做老板不要太贪心,钱不是一下子就赚来的。经营公司做好两个方面就一定赚钱,只是水平高的人赚得多一些,快一些;水平差的人赚的慢一些,少一些而已,但是一定不会赔钱。

  第一个方面就是多做对的事情。例如上面说的产品好(有正规文号、质量过硬、效果明显)、经营规范(证照资质齐全,照章纳税)、良好的地政关系、说话算数、公司组织机构健全、营销模式适合公司情况,利益分配制度合理、公司氛围和谐、员工团结一致,老板经常学习、广交益友等等;这些方面都能让公司快赚、多赚;

  第二个方面就是少犯错误。例如:产品质量问题、员工抢单、公司派系争端、恶意挑动同行竞争、公司资质不全、偷税漏税、顾客投诉、员工举报、家族争权、公司里亲戚太多等等。这些方面不触犯就能让公司少损失、不损失。

  做到上面两个方面,就能保证公司做得久、做得稳。商场讲的是“剩”者为王,一时赚钱不算能耐,赚的长远才是本事。

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