恰到好处的管理 让团队'一呼百应'
很多企业隔三年左右，就会调一次组织架构。
这和公司的战略有关，战略决定做什么不做什么，架构决定用谁去做，它保证了整个组织的效率。一个不好的组织架构，会对公司内部造成组织效能的内耗，但设计组织架构对众多企业来说，都是一个难题。
有很多企业朋友向我们征询，什么时候要调整组织架构，又该如何设计、调整架构？战略调整的时候，架构必须跟着调，合理化的管理幅度及管理层次设置，能够有效地提高企业的运行效率。
管理幅度
想清楚“你”能够管理多少人
一个人能够管理多少人？这是管理幅度问题。
管理幅度的大小意味着管理者直接或实际控制、协调的业务量大小，管理者能够有效地直接主管的下级人数，才能称之为有效管理幅度。
以下图为例，部门经理层次能够直接管理的、控制的人应该在合理的范围之内，才能使企业的管理效率达到最佳，如果企业为了某种目的而压缩管理层次，必然要受到有效管理幅度的制约。
合理设置管理幅度是必要的，但需要对企业组织架构的要求、岗位上对人才进行充分评估，如此才能制定出适合企业本身的管理幅度。一般来说，除了管理者的能力考察，我们会比较关注以下两个因素：
其一，工作内容、程序以及结果
如果工作任务足够明确，工作程序非常容易标准化，工作结果很容易观察，上级可以管理的下属组织或者员工人数就可以比较大，管理幅度就可以比较宽。
比如我们WikiWorks团队，主要的业务是企业战略目标管理，服务了上百家大大小小的企业单位，每家单位都提供了标准化的目标管理支撑落地服务，明确了事先、事中、事后，每个阶段的服务项目、内容、方式等；
同时，内部对不同业务进行了分类、分级，不同部门不同级别的成员从事不同性质的工作，并通过看板这样的工具来做内部协同；
我们一直都认为，企业战略目标的落地在「管理」上有太多值得去改变的地方，只有找到可以“标准化”的目标管理服务平台，提高标准化管理的水平，本质上就是就是在扩大自己的「管理幅度」。
其二，员工的职业素质和专业能力
5个人还是7个人，这都是从管理者能力出发的。但是，如果下属的积极性比较高，人的因素在组织中发挥一定的作用，管理幅度客观上就会加大；
有时候，我们会用一个词“一呼百应”，“百应”就是管理幅度大的意思，对于影响力比较弱的管理者，可能只有“一呼十应”…
管理幅度和下属的状况有很大关系，这也就是为什么我们强调员工的职业素质和专业能力非常重要的原因。
总之，管理幅度是具有复杂性的，除了管理者个人能力外，还要考虑工作本身和下属状况，建议先想清楚事（战略目标、经营计划等），然后再在人上适配管理者，其次才是下属。
管理层级
想清楚公司需要多少个“你”
组织需要多少层级？这是管理层级问题。
我们非常明白的是，即使是最卓越的管理者，他的管理幅度再大，也是有限度的。就像小米一样，第一天开业只有13人，大家一起喝了小米粥，就开始干革命。发展至今，有近20000名员工。创始人雷军感慨一个公司从十几人到一万人，到处是漏水。
没错，人多，是小米遇到的最大的管理难题，所以他们才进行了4次人事改革和组织结构调整。现在的小米，共设了10个层级，从13级到22级。当一个组织人数众多的时候，单个的管理幅度有限，就必然要设置管理层级。
如上图所示，两条线的交点，就意味随着人员、规模的增长带来的利润，终有一天被管理复杂度吞噬。说到这里，是不是感觉越来越复杂了？这只是形式的复杂，逻辑很简单：
每个组织都会有自己的发展阶段，初创期在管理上复杂了，也许就发展不起来；成熟期时简单粗暴的管理不适用，复杂就是必然。
当开始组建团队，想要做成一个事业的时候，管理模式与组织利益的关系会伴随着我们的团队成长，而我们需要做的只能是不断调整，不断适应。
信息要对称
企业管理高效率运转的开始
管理层级的设置，势必带来信息的不对称。
企业规模越大，受管理幅度的限制，纵向分工链条只会越来越长，权力体系越垒越高，信息衰减的越来越快。整个组织就像穿了一层又一层的棉袄，对外在天气的变化越来越不敏感。
如何让企业和个人信息对称？就是管理层、部门、个人的所思所为，大家都彼此知道，信息高度对称，目标感极其明确。解决信息对称最好的办法就是目标上WikiWorks云平台管理：
目标共识的前提下，各团队坚持写日志，然后发到钉钉的轻应用中，我们开会极其少去讨论有争议性的事，而是直接探讨解决什么问题。
只有当信息足够对称的时候，企业运行才会更健康，这也是我们为什么经常向大家强调我们要像是一支军队一样，为了完成特定任务：
◎ 所有的人都实时在线，信息要通透；
◎ 信息要完成动态闭环，PDCA 管理；
◎ 随时靠数据敏捷决策，靠数据决策；
选择WikiWorks目标管理系统，让大家看到一切情况，这是完整的信息链条和闭环——把目标和进度放到手机应用里，提高组织的效率，进而解放人！
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