1、华为早年的研发质量状况

不要只看到华为今天的产品质量已经很高了，你可能不清楚华为早年的研发质量其实也很一般，和很多企业也差不多；编者当年入职华为时从事软件工程师的工作，在当时笔者也包括很多工程师的脑海里，对于产品质量的概念和意识是很单薄和很原始的；笔者认为：质量吗，就是我写的代码没有问题，技巧越高、显得自己的水平越高，那自然就是质量越高。如果用户不会用或者用不好，那就是客户太笨了。

至于说什么可维护性、可服务性等质量属性的产品重要的要求，对不起，不怎么考虑，因为那些东西没那么重要。这应该是当时华为大多数工程师的认知和想法。作为技术人员，大家比拼的是技巧和技术水平，客户怎么看真的不重要！！！

相信不仅仅是华为的工程师，现在很多企业的工程师技术人员也很多都是类似的思维，对产品质量和成本是没有什么概念的。

研发人员的这些思维方式和认知却害苦了华为。大量的研发人员因为产品质量问题前赴后继地奔赴客户一线“救火”，不仅仅给华为带来了高昂的经营成本、吞噬了公司的利润，更重要的是让客户产生了巨大的不满，严重损害了公司的口碑和品牌。

2、华为研发体系影响深远的事件：呆死料奖金大会

任正非清晰地洞察到了华为当时研发的状况，他深知，如果任由此状态发展下去，必然会让华为的产品质量口碑进入毁灭，不仅是公司未来的发展问题，甚至影响公司未来的生存，尤其在高科技的通信行业：竞争激烈、不进则退，产品质量不过关，企业必然是关门大吉！

于是2000年，任正非发起了对华为研发体系影响至深的一个动作，可以说该活动和早年的市场部大辞职一样对华为的发展产生了巨大的影响。

2000年华为研发体系“呆死料”奖金大会

在此次大会上，华为把因对研发质量不重视、工作不认真、测试不严格、不敬畏市场和客户产生的呆死料、去客户现场的飞机票打包为奖金的一部分，发给了当事的研发人员。上台领奖的研发人员犹如被“表彰”，每人都拿一块被客户退货的电路板，神情庄严地站在主席台上，这种“模范”可不好当呀。

任正非专门为此写了一篇文章：《为什么要自我批判》。在此文中，任正非号召研发人员克服幼稚病，不要以所谓的自己认为的高超技术为中心，要敬畏市场、重视客户需求和产品质量，号召大家做工程商人；并鼓励获奖人员不要有心理压力，从泥坑里爬出来的是圣人。

笔者很荣幸当时也参加了此次大会的旁听，内心还是很震撼的。没想到还有这样的公司做这样的事情，在其他公司是不可想象的事情。

本次大会对华为整个研发体系都是一次警钟和内心的震撼，记得从此华为的考核中更加提升了质量结果要素的权重。人人都有羞耻心，经历过此次的“获奖”，整个研发体系人员的心态都发生了变化，知道产品的质量不再是自己认为的技术上的高超，而是以客户为中心，满足客户的需求、敬畏市场和客户，要有提前把事情准备好、尽量一次性把事情做好、做对的认知和思维！

华为当时师从IBM正在进行IPD产品研发体系的变革，结合此次“呆死料大会”，华为更坚定地通过规则的确定性，去应对结果的不确定性，此次大会也是华为把产品质量提升到战略层面的标志事件。

3、研发过程影响质量的关键要素

从产品生命周期过程看质量的构建

产品是有生命周期的，从其诞生（需求分析、规划、立项）到上市和退出市场是分阶段的。

图1：产品典型的生命周期阶段过程

每个阶段都会对产品的质量产生影响。从大研发的角度，产品的研发过程主要包括如下几个关键阶段：

1. 前端（图1中的椭圆）：需求分析及管理、产品规划、产品立项。
2. 设计阶段
3. 开发阶段
4. 验证阶段
5. 从研发到生产的新产品导入阶段（对于硬件产品来说）

上述研发的5个主要阶段都对产品质量有重大的影响。很多公司的产品质量差，大部分都与上述研发过程措施和动作不到位有很大关系。

在华为实施IPD的研发过程中，其实并没有把质量2个字挂在嘴边，反而很少见到“质量”2个字；因为华为的质量构建活动已经融入到研发的业务流程和项目管理的各个阶段和活动中；质量和业务不是2张皮、各做各的，而是在业务流程中构建质量要求、质量标准和关键动作，确保了质量标准和要求能够在业务中得到有效的贯彻执行！

下面将分别介绍这几个关键的阶段如何构建产品质量。

4、华为研发过程的各个阶段是如何构建质量的？

1、产品的质量和成本是设计出来的

这是华为研发对产品质量的核心理念之一。越是产品的前端阶段，对产品质量影响就越大（在立项和设计阶段发现的问题，解决起来的代价会非常小；但如果到了生产阶段或者到了用户手中再发现问题，那解决的代价就太高了，更重要的是会严重损害公司在客户心中的品牌和质量口碑；前端工作越充分，整体质量就越高、成本就越低！）。这个设计包括了前端和产品方案和架构的设计阶段。

前端指产品的需求分析和管理、规划及立项。前端的规划和立项一旦失误，后端所有的工作均是不可回收的沉没成本，自然也无从谈及质量。

立项方向正确，但如果产品的设计阶段不充分，必然会产生大量的问题遗留到开发、测试、生产，乃至交付到客户手中后质量问题大爆发，自然成本大幅上升和客户满意度大幅下降。

笔者接触过不少的企业，发现他们很多都和早期华为一样有如下的问题：

• 立项随意，拍脑袋的立项，投机思想重，有赌一把的意味
• 客户需求理解不到位，销售传递的客户需求就作为产品开发需求，往往后续发现客户不是需要这些，导致反复开发，自然成本上升和客户满意度下降
• 缺乏设计团队和能力，设计不充分甚至没有设计这个阶段，直接就把销售带来的所谓的客户需求直接给研发进行开发，最后导致大量的问题在后端出现、直至结果不可控
• 开发时往往只考虑功能，而对客户更关注和重要的DFx特性（性能、可维护性、可靠性等）考虑不足甚至不考虑，后端问题频发
• 因为缺乏设计过程，没有形成设计能力，缺乏可复用、共用的基础平台和CBB，导致反复重复开发，质量难以控制，开发效率低下
• 关键技术没有提前准备，导致产品开发时遇到瓶颈或者强制上马，影响进度、成本和质量
• 缺乏有效的技术评审或者评审流于形式，后端问题频发，而且是反复出问题
• 组织协同差，销售、研发、采购、生产、服务等脱节，各干各的、接力赛而不是要求协同的足球和篮球赛，往往最后才发现大量的问题；
• 采购没有提前介入准备供应商和关键器件的选型和采购，导致后续关键器件出问题，对产品质量和成本造成重大影响

上述产品前端设计的问题，必然对产品的质量和成本产生巨大的负面影响。

华为自从实施IPD后，认识到一次性把事情做好远比反复做同一件事情会有更高的质量和效率，从前端的需求、规划、立项和架构设计、以及产品线组织的高效协同，都构建了对应的组织和流程，持续构建了对应的能力，在产品开发的前端和设计阶段最大程度保证了产品的质量和成本。

目前很多企业在产品前端和设计阶段严重不足、甚至缺失！

2、开发过程的质量保证

在尽量确保了前端和设计阶段的质量后，开发过程也同样在很多维度影响着产品的质量和效率，结合华为的研发过程，各位企业可以对如下问题进行自检，是否做到位：

1. 开发计划偏差率是否有定期统计并追踪原因？（版本计划及项目管理水平）
2. 需求管理是否有对应的组织和流程？
3. 新项目开发是否有以前可以借鉴的工作量评估积累（需求<->特性<->代码量评估）？
4. 基线的构建与监控？（需求、开发、产品、发布的4大基线没有形成和监控）
5. 研发团队是否内心对质量和成本有意识和敬畏？
6. 关键技术方案评审是否到位？
7. 测试团队是否提前介入产品的设计？提前理解产品的应用场景、设计思想和方案、关键规格，以提前准备测试方案和用例？
8. 产品缺陷是否有长期的统计、分析和改进？
9. 开发团队的软硬件实现能力是否能够满足设计要求？
10. 项目结束后是否有复盘和改进？经验和教训是否有传承？
11. 。。。

如果上述问题的答案偏负面，那说明你们的开发过程质量状况比较糟糕。

3、拉通开发到生产（对于硬件产品来说）

IPD的辅助流程：NPI（新产品导入），主要解决新产品在设计开发过程中与生产的拉通。

很多企业在产品的设计和开发阶段，没有充分考虑到后续的可制造、可装配性，往往开发完成后，发现无法量产，要么大量更改，无法保证质量，要么无法规模上量，不得不返工，导致成本上升、甚至血本无归！

因此在产品的设计和开发阶段，生产和制造部门就要提前介入，和设计开发团队充分考虑产品的可制造性及可装配性，确保前期设计与开发阶段的样机，在原理和工艺等方面能够保证后续可以实现高质量的量产。

4、技术评审（TR）

技术评审是个很严肃的事，但笔者接触的绝大多数企业，评审基本上走过场，大都没有效果：

1. 该参加的评审人不参加
2. 参加的人没有有效评审意见
3. 评审结果对后续的质量没有价值，该出的错仍然出错，相当于没有评审
4. 评审结果质量不和考核挂钩，大家对评审就当走过场
5. 。。。

在华为，技术评审尤其是各阶段TR评审非常严格，从过程到内容都有对应的要求，尽最大可能保证前期工作对产品质量的支撑和保证。

相比华为的优秀实践，很多企业的技术评审差距很大的，需要从思想、机制等全方位改善和提升。

5、华为研发质量活动的优秀实践

图2：华为研发质量活动的优秀实践

在图2中华为研发的关键质量活动优秀实践，你看到质量这2个字了吗？质量活动的构建已经融入到业务活动中，并融入到了研发人员的思维和日常习惯中。

笔者接触的企业，很多都有专门的质量部门，但是，他们与包括研发在内的业务部门运作脱节，各搞各的，是2张皮；所以虽然质量标语满天飞、质量口号喊的震天响，但产品质量依然糟糕。

5、华为的大质量体系

2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣，这一荣誉当然不是偶然的，是华为质量体系长期持续改进演进的必然结果！

华为自1998年引入IPD进行产品研发体系的变革后，逐步从原来的野蛮生长阶段向正规化、科学化的管理迈进，逐步提升了产品研发的效率，经过多年的耕耘，构建了产品的强大竞争力，当然也包括产品的质量和成本的优势。

在这个过程中，华为也逐渐认识到，质量并不仅仅是研发的事情，质量是贯穿全体系的理念和方法。前面几节讲的方法、组织、流程、工具等其实还是属于偏执行层“术”的层面。

质量体系是更为广泛的从思维认知的提升到方法的更为全面的体系：

不仅仅是华为产品的质量，更是整个产业链体系（拉动客户、合作伙伴、供应商）的质量。

华为后来全面引入世界质量大师克劳斯比的质量管理体系，2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”（质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量）为蓝本确立了华为的质量原则，这次会议可以称得上是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的著作《Quality Is Free》（质量免费）在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行；笔者印象深刻，当时不少业务骨干和领导都被调到质量部锻炼，从此逐步构建了华为的核心质量理念：

• 质量是满足客户的需求
• 是零缺陷，追求极致的工匠精神
• 预防重于事后检测（中国的很多企业还处于事后检验的最初级阶段）
• 业务部门一把手是质量的第一责任人（相比于很多企业，质量问题会把责任算在质量部和生产部的头上，最根本的问题都没有定位好，如何有好的质量？）
• 尽量一次性把事情做好、做对
• 复盘与改进成为一种习惯
• 。。。

通过长期的质量体系的构建，不仅仅是在华为的研发体系，整个华为公司都构建了对质量的突破性认知；质量在华为已经变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，推进了质量向“零缺陷”推进，有力支撑了华为产品和服务的高质量构建。

图2：华为的大质量体系-点、线、面、体：从末端和事后检测到带动整个生态共同构建质量

最后祝所有企业的产品质量如芝麻开花-节节高！

文章转载自，公众号 三赢咨询