质量价值观：质量经理人眼中的质量与老板眼中的质量是一回事吗？

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财经
3年前
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00 透视质量经营

毋庸置疑，没有哪个企业组织的最高管理层会忽视质量的作用，但同时，也很少有管理者会把质量与盈利能力建立直接关联，甚至在很多时候，质量常常被认为是站在经营的对立面。形成这种困境的原因有两个，一个是质量人很少站在经营者的视角审视经营对于质量的期望；另一个是，经营者也并不清楚质量真的能为经营带来什么价值。事实上，很多企业的经营者对质量抱以厚望，比如ISO9000体系在很多经营者眼里曾是国外先进管理模式的灯塔，卓越绩效模式也被很多企业经营者奉为世界五百强的朝圣阶梯。但由于经营者与质量人错位理解的鸿沟，终究梦幻泡影，从宏观意义层面，经营与质量之间从未真正走向融合。

经营者的视角

企业组织以盈利为目的，所以经营者的语言是财务语义，很多质量人为了融入其中，也做了很多的努力和尝试，比如费根堡姆在全面质量管理中提到的质量成本，克劳士比在零缺陷里提到的成本与代价（PONC+POC）等等。然而，这些终究是在质量人的认知视角做的合理化解释，无论其最终意义如何，在现行财务语言里都是外来词，无法在系统里找到相应的位置。

换个角度，为什么不从经营者的视角出发？

无论企业组织规模，绝大多数企业组织财务分析的框架是以杜邦分析法为基础，如下所示：

企业组织的董事会关注的核心指标是权益回报率（ROE），是整个组织盈利能力的综合体现，盈利能力好不好取决于三个部分，第一部分的投入资本回报率反映的是经营方面的水平，是主管经营的经理人最在意的指标了，拼的是用最小的投入实现最大的回报；第二部分的财务杠杆系数是投融资的综合实力体现，说白了就是用最低的资金成本借到钱，然后更高的利息借出去或投出去，以获取利差的回报；而第三部分的税收筹划就是个合理避税的技术活，这两方面都是集团的财务高管的工作重心了。

那么，我们继续把经营者关注的投入资本回报率（ROIC）做个展开，第一部分的营业利润率取决于主营业务的附加值与成本控制的水平，事实上，这个指标本身并不考虑获利的绝对值，而是获利效率的体现，真正对这个指标产生影响的是产品的研发，从结构的影响度来说可以高达七到八成，而运营是否完美实现是另外一个重要因素；

第二部分资本周转率同样是资源的使用效率，运营的规划产生决定性的作用，运营的完美实现同样至关重要。

至于销售额，尽管财务分析具有无关性，但经营的本质是利润总量，因此也成为当然的关键要素，综上，主营业务销售额、主营业务附加值、成本控制以及资本周转效率是经营者提升绩效的关键所在。

01 质量的价值

搞清楚了第一个问题，我们再来谈质量的价值。在以满足标准为标志的检验质量时代，市场环境供不应求，质量最大的价值在于保障交付，毕竟，退货会造成返工、废品等损失，更对商誉信用造成影响，事实上，费根堡姆定义的传统质量成本是以此为锚定基础的。

到了全面质量管理时代，持续改进变成了关键词。随着市场环境供求平衡，顾客的要求越来越高，仅仅应用检验来保障产品交付质量显然已经不适合，如何深入管理流程提升工作质量，用过程预防替代结果检验成为共识；

同时，企业组织现代管理水平不断成熟，管理复杂度也水涨船高，由于大企业病等职能、流程壁垒形成的内耗日益严重，管理效率的损失逐渐高企，成为冰山下的损失黑洞。所以，克劳士比提出的不符合要求的代价以工作质量为参照对象，强调过程预防与质量意识，实际上抓住了这个时代的企业痛点；而精益、六西格玛等持续改进系统的导入，建立了跨流程改进的机制，丰富了解决这些损失黑洞问题的手段，相得益彰。

不同的改进目标取得了不同的财务收益，比如六西格玛设计在开发阶段提升了产品的附加值；精益六西格玛流程改进降低了过程损失，对工厂成本或者管理费用有了贡献；精益生产改进提高了物流周转速度，对资本周转率带来了直接贡献等等。但可惜的是，质量改进终究还是从自身视角自成体系，没有真正与业务主体形成融合，所以系统价值并未得到主流经营视角的认同。

进入战略质量管理时期，供远远大于求，顾客的综合体验逐渐成为主体，产品生命周期相对缩短，迭代创新的速度加快，质量不能仅仅满足于内部的降本提效，而应该更加关注以顾客满意度为焦点的市场动能提升，以及以顾客忠诚度为关键要素的品牌势能提升。质量对于企业组织扩张性战略起到了重要的支持作用，对市场份额的提升、业务附加值的提升都有了直接关联。

02 质量与经营的融合

那么，质量如何与经营走向融合？三个部分：标准化、持续改进与经营参谋

2.1 标准化（交付保障）

这是检验质量管理的传统业务，涉及检验与体系两个部分，需要说明的是，体系不要游离于业务流程系统之外，应该融为一体，体系标准仅仅是作为业务流程系统的工作质量要求

2.2 持续改进（提升系统效率，降低管理损失）

这是全面质量管理的传统内容，通常是以劣质质量成本的度量驱动。两点建议，其一是废除质量成本的度量，以经营分析结果作为改进的驱动源；其二是改进逐渐与业务活动相融合，业务持续改进常态化，专项改进只针对真正较为重大的跨职能战略瓶颈提升项目。

2.3 经营参谋（提升市场动能与品牌势能）

一共有三个方面的主要工作，经营情报研究、经营形势分析、经营战略与战术方案制订。

a. 经营情报研究（综合战略发展部、市场部、战略采购部、生产运营部等多职能情报信息)；目标市场情报信息：市场容量、市场增速、新技术应用等；顾客方面情报信息：顾客抱怨度、满意度与忠诚度，对产品的建议与需求，对品牌的认知等；竞争对手情报信息：市场份额变化、市场质量表现、技术对标、专利信息、新产品开发信息等；市场监管政府职能信息：质量监管动态、法规与技术标准动态等；供应链信息：供应集中度、质量风险、供应商业绩表现等；内部运营信息：内部KPI信息等；

b. 经营形势分析

以情报研究为基础，牵头实施经营财务分析，战略质量价值分析、顾客感知价值分析，创新能力成熟度评价与分析、运营能力成熟度评价与分析等，识别影响经营的瓶颈短板；

c. 经营战略与战术方案制订

根据经营情报研究与经营形势分析结果，参与制订经营战略与战术方案。

04 小结

质量经营的本质在于要从经营的视角看质量，建立起统一的语言；同时，质量如何促进销售额、业务附加值、成本与资本周转率四个方面的提升是质量经营的价值所在，而检验质量、改进质量与战略质量的整合，将给组织的经营注入新的活力，成为企业竞争力提升新的引擎。