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质量与经营的5层应用：看你的企业在哪一层？

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财经
3年前
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层级1: 初始阶段

质量停留在外部客户不投诉就好（差不多质量)

这个阶段，企业管理团队关注的是：客户不投诉就好，没有投诉一切都好，有了投诉想办法通过业务或CQE 搞定。客户投诉次数，百分比等是质量好坏的常见评价指标。

组织内部的质量管控停留在“质量是靠检验出来的”，投放的质量检验关口往往放在流程末端，靠“严防死守”，靠“层层检验”，靠“不断筛选”，一个字“堵”，堵住就万事大吉，堵不住就掩耳盗铃，侥幸冲关，在考核的压力下弄虚作假，自欺欺人。

这个阶段，企业的检验人员数量庞大，人工占比失调，生产与检验冲突不断，天天上演”猫捉老鼠“与“捉放”的游戏；导致销售业务频繁出差不是开发客户，而是去道歉，去救火，在家的客服或业务助理相当一部分时间与精力放在处理客户投诉，办理补货退货等重复无价值劳动上。干部管理盲目，团队心茫，员工死忙忙死是这个场景的描述。

这个阶段的企业，管理质量可想而知，经营质量堪忧。

层级2：觉醒阶段

质量关注内部一次做对能力（ZD符合型质量)

逐渐地发现，仅仅靠检验出来的质量，会带来一系列日趋严重，甚至不可承受的风险与问题，客户退货，索赔，投诉以及内部频发的返工返修与报废，以及衍生出来的交期延误，货期失去竞争力，成本居高不下，甚至丢掉生意与价值客户。

组织内部第一个觉醒的是：业务开始坐不住了，因为承诺做好的订单屡屡失信，存量的订单在下滑，增量的新订单有心无力，即使有好的客户关系，也爱莫能助。

继而企业1号位开始坐不住了，为何？一年下来，内外部质量损失成本甚至到超过了企业纯利！

如何提升一次做对的能力，成为经营班子的质量共识。开始关注质量的源头-研发质量与采购质量，开始注重制造环节的过程管控，确保”3N'; 开始重视标准，制度，流程，体系建设，而不是仅仅通过客户验厂，供应商稽核与ISO 认证......

质量绩效指标除了投诉外，开始关注“一次性指标”与“过程能力指标”，比如：成品检验一次OK率，成品直通率与工序一次OK率，设备OEE，过程Cpk等，质量风险与财务语言开始成为通用的组织语言。

假以时日，一次做对能力强的企业，开始在市场端，客户端收获符合型质量稳定可靠的回馈，价值订单，价值客户开始积聚，企业的销售在给客户报价了，有了更多的底气，我们的质量就是比竞争对手好。

质量管理开始由单一的QC/QA 部门转向“管理的质量', 全过程，全要素，全员，所谓真正的“TQM'与质量运营，有质量的增长结果呈现“慢牛市”曲线。

层级3：差异化竞争力阶段

质量呈现外部差异化竞争力(竞争性质量)

这个阶段，组织开始在研发质量上发力，开始系统地洞察市场需求与客户痛点，开始系统全面的对标竞品，在产品质量特性方面下功夫，在产品质量创新方面下功夫。

用户质量，魅力质量开始成为组织的共同语言。研发与市场团队团队通力合作，协同创新的团队构建，创新能力与研发质量成为发力点。

呈现在市场上面，是”人无我有，人有我优，人优我廉”的差异化竞争，所谓“质量上上，价格中上，服务至上“。好的产品会说话，企业开始收获竞争型质量模式下质量创新，品牌口碑与差异化带来的丰厚商业回报。

层级4：质量上升到组织战略层面( 战略性质量)

差异化质量的升级版本，就是上升到组织战略层面。这个阶段，质量成为组织战略的重要组成部分，产品组合规划，质量体系能力规划与质量型干部涌现。

质量朝着整体运营融合，开始有产品质量到运营质量，质量检验部门，质量管理部门逐步成为质量运营部门，包含了质量体系与文化，流程管理与IT等职能。

质量部门的负责人开始在公司经营管理成员权力序列里面数一数二。公司专职QC的人员大幅下降，质量逐步回归到责任主题，谁设计，谁是设计质量第一责任人；谁是制造，谁是制造质量第一责任人；谁是采购，谁是物料质量第一责任人。谁接单，谁是客户需求质量的第一责任人。

回归责任主体，正本清源，质量成为组织高层统一行为规范与核心价值观，谁做不好质量，谁担责，谁下台，成为干部团队的耻辱心。呈现在外部市场上，是企业产品的创新力，品牌力以及订单运营的QCDS 全面竞争力。这个阶段的企业通过持续实施的质量型战略，往往已经成为细分行业的头部企业与王者。

层级5：质量战略成为战略质量(组织战略质量)

与质量战略不同，战略质量是新型的质量市场策略，是如何激发客户痒点与彻底解决用户痛点的深刻产品设计，是用户或客户深度交互的过程，从而创造出精准需求的产品并引爆口碑，在特定人群产生雪球效应。

不仅仅是基于组织本身与供应链的竞争，更是基于生态链的竞争。对于绝大多数传统商业模式的单一个体公司，往往是颠覆性的降维打击，相当多的企业会败北，消亡。

这个时候的质量，已经不是组织战略的一部分，而是组织战略的全部，质量与经营浑然一体。

来自T&D 质量改进与变革专家顾问团队的建议：

首先: 真实把握您企业现状，究竟在质量管理的哪一阶段?

接下来: 选择正确而匹配的管理思想与方法论

在初始质量阶段，建议扎扎实实做好ISO9001 , 不是以拿证为目的，而是为了规范管理，提升质量为目的。

不做“表面”功夫

风清扬第四方管理深度诊断，公众号：华德第四方诊断与变革改进服务ISO9001管理体系7宗'罪“：把握价值，正视不足，转化为自己的才是真体系

在觉醒质量阶段：

如何用财务的角度看质量

秦邦福先生，公众号：华德第四方诊断与变革改进服务如何构建基于一次做对的质量文化？

没有一次做对而导致的财务损失，包含应该销售到更好价值而没有做到，应该工艺改进而没有改进的损失

风清扬第四方管理深度诊断，公众号：华德第四方诊断与变革改进服务基于质量成本的管理体系如何帮企业渡过经济寒冬

在差异化质量竞争阶段，

质量如何创新，如何构建基于竞争的差异化竞争能力

冉好思，公众号：华德第四方诊断与变革改进服务质量创新与战略系列：产品质量创新模型

在质量战略阶段：

质量的竞争究竟在哪里展开，如何展开，如何胜出？

风清扬第四方管理深度诊断，公众号：华德第四方诊断与变革改进服务质量战略是什么，该如何制定？

在战略质量阶段，

如何洞察需求与趋势，引爆超级用户，构建基于生态链的竞争策略

杨振宇先生，公众号：华德第四方诊断与变革改进服务数字化时代的新选择—战略质量管理

最后: 善于借助外部智慧与靠谱的质量变革机构，加速自身组织的质量改进与变革

质量管理本质是管理的质量

风清扬第四方管理深度诊断，公众号：华德第四方诊断与变革改进服务新质量思维：企业需要的其实不是质量管理，而是管理的质量

发布属于自己组织的质量改进宣言

风清扬第四方管理深度诊断，公众号：华德第四方诊断与变革改进服务质量改进宣言

不断升级迭代体系与机制，不断通过质量变革驱动经营质量经营，从而达到经营质量

风清扬第四方管理深度诊断，公众号：华德第四方诊断与变革改进服务质量变革变什么？

手段的手段，目的的目的，一切回归到经营质量的初心与终极目的

风清扬第四方管理深度诊断，公众号：华德第四方诊断与变革改进服务何谓经营的质量？

有质量的增长，高质量的经营，活下来，活得好，活得久