做不到这3点，开会就是浪费时间！
总有一些会需要项目经理开，会议开好了，事半功倍，会议开不好，则身心疲惫，时间浪费，内耗严重，效率极低，那么如何开好项目会议？
开会应该要严谨，明确会议主题，比如小A的公司，常常把只需要几个人的前期项目策划会硬生生的开成几十人的项目统筹会，领导焦虑密集，总担心没有充分沟通，保险起见大家都参加吧。
但这样造成的结果就是，涉及的部门一多，反而会重点不集中，偏题跑题，效率更低了。所以，在做出“大家来开个会”的决定前要有基于红线般的标准，开会前需要明确会议议题和标准，对参会者可提出问题确保大家是真的明白这是在开什么会：
而对于组织者提出的问题则有：
在项目中，有三种会议类型可供参考：
1）意义重大，牵涉广泛
例如，针对项目中的风险性，需做出牵一发而动全局的决定，召集项目相关方开会沟通。
2）问题繁琐，需及时同步
常规例会都是这种类型，目的是让项目团队的每个人都知道彼此干了什么、接下来打算做什么，快速与团队在信息上拉平水位。
3）众口难调，又必须达成一致
比如，针对，不同的部门之间会有一定的PK，但最后的产出只有一种，这就需要开会讨论，减少无效的交叉沟通。
总之，无论什么类型的项目会议，标准一定是聚焦在行动上，它不是一个简单的聊天俱乐部，而是一个能够改变现状，具有生产力的机制。所以针对每一个不同的会议，统一的标准是：
1、明确本次项目会议主题及目标结果 2、将有共同利益的人们集中起来实现这个目标 3、凡会议必须产生改变（结果导向）。
开会时可以参考《哈维尔对话守则》，这8条对话守则被无数讲述沟通和公共讨论的著作引用，项目经理开会时也非常有参考价值：
1）对话不是为了彼此斗争
会议中的对话是为了理清思路、分享信息、解决问题，而不是为了取得辩论式的胜利。
2）不做人身攻击
这一点包括语言暴力、动机揣测、道德质疑等所有针对个人的不礼貌行为。不做人身攻击是说理的根基，要“对事不对人”，切勿“对人不对事”。
3）保持会议主题
会议要注意不要被人带跑偏，比如：
比如我跟你讨论工作内容，你跟我抱怨任务繁重；我跟你讨论如何分解任务，你跟我讨论甲方不是人；我跟你讨论甲方不是人，你跟我讨论……
4）提供论据
讨论问题时，要有足够支撑你提出的观点的证据。争取让自己的发言是针对同一个论点，以事实为依据、以逻辑为链条。
5）承认错误
面子没有那么重要，人需要“空杯心态”才能持续成长。明知自己有错仍然死撑，只能说明不够大度。出现问题后，第一要务是解决问题，若是误会，相关解释可以后续再做说明；若是错误，大方承认错误未尝不是一种智慧。
6）分清楚对话与只准自己讲话的区别
会议上的参与者都是平等的，大家都有充分表达自己观点的权利。不可固执己见，一味表达，采用肢体化、情绪化的表现形式进行观点表达，导致对话的不平等，遏制他人发言的机会。
7）对话要有记录
说过的话要认账，不以“记不清了”“我有说过吗”等说辞推卸自己的责任，否认自己说过的话。
8）尽量理解对方
观点表达方需要尽可能用对方能够听得懂、并且容易理解的说法去陈述；如果对方不能理解，需要尝试换一种方式、再次表达，举出具体事例辅助解释说明，而不能轻易的情绪化处理。
无论什么会，会议持续时间越长，注意力水平下降越快，可以肯定的事，如果会议长达1小时，已经失去了一半参会者的注意力。
所以，会议一定要尊重大家的时间安排，形成“按照议程+准时结束”的良性循环。最重要的就是在会议的最后，重申一下会议的结论、每个成员的分工，可以多说一句“本次会议的结论是……xx需要负责……大家还有什么疑议吗？”
让所有人明确自己的职责，减少执行时出现矛盾的可能，确保会议的讨论内容最后落在可执行的行动上才是最重要的，也助于项目经理会后进行本次会议跟进。
以上，你get了吗～ 最后希望每位项目经理都能早点散会，早点回家～
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