运营问题的及时诊断与分析（中）

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企业是由各种经营要素组成的有机经济实体，运营过程中难免会发生这样或那样的问题。所以，一旦发现运营问题，应当立刻开展调查，找到发生问题的原因，制订解决办法，积极治理，使企业健康发展。

建立运营诊断的能力指标体系

运营诊断既是一个定性的过程，也是一个定量的过程。制订各项运营能力指标，有得于进行监督管理、确认阶段性成果以及进行绩效评估。

运营诊断能力指标体系的设计是一个繁琐的过程，每一项指标不但要详细具体，而且要在员工的能力范围内。指标体系要由专门部门设计，设计完成后要接受全体员工的监督审查，并持续改进。

1.确立能力指标体系

企业能力指标体系，如图-4 所示。

图-4 展现了企业能力的各方面。企业可以针对某一项能力， 设计诊断指标，继而建立企业运营诊断的能力指标体系。

企业盈利能力指标，如表-4 所示。

企业的任何能力都可以设计出对应的诊断指标，而这些指标同时构成了运营诊断的能力指标体系。企业可以综合各项指标的数值， 对本企业的运营能力情况予以更为准确、客观的评价。

表-4 企业盈利能力指标

2.能力指标设计的原则

对于具有不同生产经营特点的企业来说，即便是同一种企业能力，也可能由不同的能力指标来表示。因此，了解一些通用性的指标设计原则是十分必要的。

绩效指标与结构指标相互补充

绩效指标表示企业某种能力的发挥状态，而结构指标表示企业某种能力的发挥条件。由于企业能力既有内在含义，又有相对环境而言的相对含义，所以只用能力的发挥条件或者能力的发挥状态是无法全面地反映企业的综合能力的。

以产品开发能力指标为例，如果只采用产品开发人员占全厂职工的比重和开发人员的职称系数这两个结构指标，就只能反映出能力的开发条件，不能看出具有同等能力的两个企业之间的区别 ；而如果同时采用两个绩效指标——新产品比率和新产品利润率，即可通过不同的能力发挥状态对这两个企业的产品能力加以区别。

综合指标与局部指标相补充

综合指标能够综合地反映企业某项能力各个方面的内容，但运用这个指标往往比较宽泛。因此，为了全面反映企业的能力，需要用局部指标来补充。

以资金利润率为例，这是反映产品盈利能力的综合指标。为了更全面地反映产品盈利能力，还需要采用销售利润率、流动资金周转天数等局部指标来补充。

实际水平指标与动态指标相互补充

实际水平指标是企业某种能力已经达到的水平的体现形式，由于它没有反映出企业这种能力的增长趋势，所以还应用动态指标来补充。

以产品盈利能力指标为例，资金利用率、销售利润率和流动资金周转天数，只能说明实际水平，看不出企业盈利能力是增长到这个水平还是下降到这个水平。因此，如果再利用利润增长率来补充， 就可以反映出企业盈利水平的升降趋势。

一般性指标与特殊性指标相互补充

一般性指标是指普遍适用于各类企业，而且其作用不随时间明显变化的指标 ；特殊性指标是指由于行业和企业的生产经营特点决定，而且其作用受技术水平和管理水平影响较大的指标。

以工艺能力指标为例，“工艺先进性”这个指标适合各行业、各时期，属于一般性指标。而标准化水平指标则是以企业按标准生产的零件的比重来计量，只适合于零件生产占较大比重且标准化要求比较高的企业，而不适合于没有零件生产的或者不宜以标准化程度衡量其工艺能力的企业，属于特殊性指标。

另外，设定能力指标时要注意，能力是一种比较复杂的现象， 它不仅包含物质条件的内容，还包含人才条件和精神条件的内容。因此，同一种能力会包含多个能力指标，而各指标之间也应当允许不同的计量方式并存。

企业运营诊断展开的关键策略

企业运营诊断的实施，必须落实到具体的操作层面上。因此， 诊断人员应坚持一定的原则，并采取正确的方法，才能得以顺利落实。

运营诊断是对企业当前业务进行诊断，进而结合企业的运营环境，做好企业的运营规划工作。这项工作的具体实施，需要相关人员遵循一些基本规定与原则，以确保运营诊断的顺利进行。

1.诊断的流程

兵法上常说 ：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。”对企业诊断而言，制订诊断规划就如同运筹帷幄，要想取得良好的诊断效果， 就必须制订纵观全局的系统性诊断规划。

企业诊断过程是一个连续、动态的过程。为了保证整个过程的有序进行，对诊断过程进行规划是十分必要的。但是规划过程中的各个阶段的界限是很模糊的，很难找到具体的分界点。因此，整个诊断规划必须具有可调节性。

企业诊断过程大致可以分为三个阶段 ：准备阶段、诊断阶段和实施指导阶段。具体的诊断流程，如图-5 所示。

由图-5 可以看出，企业诊断的准备阶段主要在企业外进行， 主要是完善相关的诊断手续。

在进行企业诊断前，首先，每一位员工都要对自己的职责进行分析，以便及时发现自己对职责范围的误解 ；其次，每一位员工不能仅仅将问题当作诊断团队的问题，而应该积极地将自己发现的问题反映给上级 ；第三，提出对于改进结果的期望。例如某会计人员的期望是可以在规定的时间内完成工作以及可以为各部门提供及时准确的报表数据。

诊断阶段分为预备诊断和正式诊断两个层次。预备诊断是对企业存在的问题做出大致的判断，理清大概的诊断思路 ；正式诊断是诊断人员沿着预备诊断时的诊断思路，对企业存在的问题进行深入探索，找到发生问题的根源的过程。

在最终的实施指导阶段，诊断人员应提出改善建议，并对改进过程进行追踪指导，直至取得了预期的运营成果为止。

对于各个诊断阶段的操作，有时需要诊断人员独立完成，有时则需要依靠企业配合诊断人员完成。需要说明的是，在整个诊断过程中必须确保资料真实、诊断客观，这是确保诊断结果准确的前提条件。

2.坚持运营诊断的基本原则

运营诊断不可恣意而为，而要坚持一定的实施原则，这样才能确保诊断工作落到实处，并达成诊断工作的预期目的，提高企业经营管理水平。

经济性原则

经济性原则是进行运营诊断要遵循的最为重要的原则。提高经济效益，是企业生产经营活动的中心内容。诊断小组进行运营诊断活动也因该把提高企业的经济效益作为诊断工作的重点。

科学性原则

在进行企业运营诊断的每一个环节和每一个问题的处理上，一定要坚持系统性、全面性、连续性、平衡性等一系列科学规律，坚决杜绝凭借个人或者少数人的主观观点，以及单纯依靠经验分析问题和处理问题的现象。

密切合作原则

诊断人员在诊断过程中的每个工作环节，如调查、测试、分析、模拟、试验，以及形成改进方案到贯彻实施方案，都离不开被诊断企业上下的密切配合与协作。因此，诊断组进厂后，一方面，要用科学的管理理论和方法指导企业的全体员工 ；另一方面，要注意与企业全体进行密切合作，充分听取他们的意见，充分发挥群众的智慧和力量，共同研究分析企业生产经营活动中存在的问题，制订改善方案和实施计划。这样的诊断才能切中要害，易于为企业所接受。

诊断与改进、诊断与教育培训相结合原则

企业诊断的目的不单是找出企业经营活动中存在的问题，更重要的是如何解决这些问题。而要从根本上解决这些问题，关键一点是提高被诊断企业的职工素质。因此，诊断组在进行诊断工作时， 要把向被诊断企业讲授现代管理方法和宣传企业诊断知识，作为企业诊断的重要内容，纳入诊断工作计划。因为企业诊断的目的不单纯是找出企业经营活动中存在的问题，更重要的是如何解决这些问题。而要想从根本上解决这些问题，关键是提高被诊断企业的职工素质。因此，诊断与教育培训相结合，有利于诊断目的的实现，更有利于企业后续的自诊。

坚持快速、准确、高标准原则

在企业经营诊断过程中，既不能影响企业的正常经营活动，又必须取得较好的诊断结果。这就要求必须在短时间内迅速、准确地找出企业经营管理的病症，提出高标准的改善方案。在一般情况下， 中小企业专题诊断时间为 5 ～ 10 天，综合诊断为 15 ～ 25 天 ；大型企业专题诊断一般为 10 ～ 15 天，综合诊断为 20 ～ 30 天。

企业诊断小组应坚持这些原则，使企业在宽松的条件下，迅速改变现状，并尽量将对员工的心理冲击降至最小。

3.运营诊断的分析技法

企业经营诊断的分析技法包括经营分析技术和诊断作业的方法。每种诊断方法所需要的成本和期限因诊断对象的不同而不同， 诊断人员应综合考虑企业的财力水平、时间等因素，选择适合的诊断方法。

经营现状的诊断技法

经营现状的诊断技法主要包括市场营销分析技法、财务管理与经营效益诊断技法等，如表-5 所示。

表-5 经营现状的诊断技法

市场营销分析技法包括市场调查分析，如直接调查法、间接调查法、观察法、实验法、问卷法、抽样法等；市场预测分析，如综合判断法、专家意见法、指数平滑法，相关分析法等；市场策略分析，如市场占有率分析、市场覆盖率分析、产品组合“5R”检查分析、市场价格策略推行分析、销售渠道与促销策略分析等财务管理与经营效益诊断技法包括综合分析法，如盈亏平衡分析、经营雷达图、边际利润分析等；专门分析法，如成本分析、利润分析、资金分析、价值分析等以市场营销分析技法中的市场占有率分析为例，分析诊断经营现状。所谓市场占有率分析是指根据各方面的资料，计算出企业某产品的销量占市场同种商品总销量的份额，以了解市场需求及企业所处的市场地位。市场占有率一般有上限、中线和下限。

（1）企业的市场占有率达到上限 74%，表明企业处于绝对安全的范围内。达到该目标的企业一般不会再去争取此范围以外的市场， 因为剩余市场中的客户一般是其他企业的忠实客户，通常难以争取。

（2）企业的市场占有率达到中线 42%，表明企业处于相对安全的业界领先地位。此时企业有机会从竞争中脱颖而出，占据优势地位。

（3）企业的市场占有率达到 26%，企业很容易受到攻击，此时企业有从势均力敌的竞争中脱颖而出的可能性。

剔除一般的环境因素对市场占有率的影响来判断企业的经营状况。如果企业产品的市场占有率升高，表明企业的经营状况在行业中逐渐变好 ；如果市场占有率下降，则说明相对于竞争者来说其经营状况有待改善。

诊断作业的技术方法

诊断作业的技术方法可以分为管理表法、管理图法、模型法、演绎法、实验法、因素分析法、综合评分法等 8 类，如表-6 所示。

表-6 诊断作业的技术方法

综合评分法经营诊断是一个大项目，是由一系列小项目来综合评定的，通常采用评分法。企业诊断中常用的综合评分法有两种形式，等因素评分法和不等因素评分法。等因素评分法，是把所有评分项目等比重看待，各自取分，加权平均。不等因素评分法，是由于所

取诊断项目的重要程度不同而采用不同权数进行综合评分的以管理图中的控制图为例，诊断作业过程。控制图是根据假设检验的原理构造的一种图，用于监测生产过程是否处于可控状态。应用最广的控制图是休哈特控制图，其基本结构如图-6 所示。

图-6 中，CL 表示中线，UCL 表示上控制界限，LCL 表示下控制界限。在使用控制图诊断生产作业过程时，应注意以下几个事项。

（1）根据工序质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位，是自身存在特殊质量要求或对下道工存有影响的关键点。如可以选出现不良品较多的部位作为管理点。

（2）控制图上若出现异常状态，应立即找出原因，明确责任， 及时解决以后再进行生产。

用控制图诊断生产过程的状态，是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势来进行的。失控状态主要有以下两种表现。

（1）样本点超出控制界限。

（2）样本点在控制界限内，但排列异常。

一般认为当数据点超越管理界限时，生产过程存在异常，此时应查找原因，及时采取对策。排列异常的情况有以下几种。

（1）连续七点以上全部偏离中心线上方或下方时，应查看生产条件是否出现了变化。

（2）连续三点中的两个点进入管理界限附近区域（从中心线开始到管理界限的三分之二以上区域），此时应注意生产的波动度是否过大。

（3）点出现持续上行或下行趋势，表明工序特性在向上或向下发生变化。

（4）点的排列状态呈周期性变化，这时应对作业时间进行处理， 重新制作控制图，找出发生问题的原因。

需要注意的是，休哈特控制图对异常现象的诊断能力，与数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分有关。

运营诊断中关联信息的处理分析

诊断结果应有大量的数据作支撑。而调查资料的丰富与真实， 是诊断组得出准确诊断结论的保证。

当诊断机构与受诊企业签订诊断协议后，诊断人员就要为开展各项具体工作作准备。其中主要是调查和收集受诊企业的相关资料。

调查资料主要包括以下几个方面的内容，如表-7 所示。

表-7 调查资料的内容

分析诊断资料前，应首先核查诊断资料的真实准确性。应从源头上考查从其他资料汇总或分析得来的资料的准确性 ；而有些资料可能从现场获得，如制造业常用的生产指标 UPH（每小时的产出），这就需要通过现场观察，来核查资料的准确性。

确认资料准确无误后，即可展开对诊断资料的分析工作。

1.静态分析

按照诊断研究的资料的性质和思维方式不同，可以采用定性分析方法、比较分析法、结构分析法和定量分析法方法等进行静态分析。

定性分析方法

定性分析法又称“非量化分析法”，主要依靠预测人员丰富的实践经验以及主观的判断和分析能力，推断出事物的本质、规律和发展趋势的分析方法。

定性分析的对象是调查资料，分析的直接目的是要证实或者证伪，从而理性认识调查资料。

进行定性分析时，应遵循以下原则。

（1）坚持用正确的理论作指导。

（2）分析只能以调查资料为基础，且结果必须用调查资料来验证。

（3）要从调查资料的全部事实出发，不能简单地从个别事实出发。常用的定性分析方法主要有以下两种。

（1）归纳分析法。归纳分析法是使用最广泛的一种方法，分为完全归纳法和不完全归纳法。不完全归纳法又分为简单枚举法和科学归纳法。

运用归纳分析法时，应注意以下问题。

① 使用归纳分析法需要足够的数据资料，并且数据资料一定要有规律可循。

② 分析出的结果应经得起调查资料的验证。

（2）演绎分析法。演绎分析法是以一定地反映客观规律的理论认识为依据，从服从该认识的已知部分推知事物未知部分的思维方法。

运用演绎分析法应注意以下问题。

① 要有科学的分类研究的标准。

② 分类研究应是多角度的、多层次的。

③ 运用多种逻辑方法揭示分类后资料的本质，形成理性认识。

④ 要以分类研究为基础。

⑤ 应根据研究对象本身的性质，从内在的相互关系把握其本质和整体特征，而不是将各部分、各方面和各因素简单的叠加或者进行形式上的堆砌。

比较分析法

比较分析法是把两个或者两类事物的调查资料相比，从而找出它们之间相同点和不同点的逻辑推理方法。进行比较分析时应注意以下几点。

（1）可以在同类对象间进行，也可以在不同类对象间进行。

（2）要分析可比性。

（3）比较应该是多层次的。

结构分析法

结构分析法是指在对调查资料进行定性分析的过程中，通过调查资料，分析某现象的结构及其各组成部分的功能，进而认识这一现象本质的方法。

结构分析法着重分析调查资料的结构、调查资料的内部功能和外部功能。

定量分析法

定量分析是指从事物的数量特征入手，运用一定的数据处理技术进行数量分析，从而挖掘出数量中所包含事物本身的特性。定量分析方法分为描述性统计分析和解析性统计分析。

（1）描述性统计分析法，是一种只对被调查总体所有单位的有关数据作搜集、整理、计算综合指标等加工处理，用来描述总体特征的统计分析方法。常用的描述性统计方法有 ：对调查数据的分组分析、集中趋势分析、离散程度分析和相对程度分析和指数分析。

（2）解析性统计方法。常用的解析性统计方法，包括假设检验、方差分析、相关分析等。

2.动态分析

顾名思义，静态分析主要分析的是企业在某一维度特定时间或状态下的静态特征。对于某些特定种类的数据，仅依靠静态分析所得到的特征，还不能全面反映企业运营的总体特征。此时，对一些数据进行动态分析就显得十分必要。

动态是指数据或现象在特定维度上随时间变化。而动态分析主要是反映数据或者现象的同一指标随时间的变化。动态分析主要有以下几方面的作用。

（1）描述研究对象的发展过程和结果。

（2）分析研究对象或数据的发展速度、趋势以及探索变化的规律性。

（3）能够对研究对象或数据进行趋势预测。

（4）可以与不同国家或地区的同类现象或数据进行比较，也可对两个相关现象在时间维度上进行对比，分析其发展的规律。

对资料进行动态分析时，常用的方法是动态数列法。动态数列是属于不同时间的现象或数据按照时间的先后顺序排成的数列，它由两个基本要素组成，一是现象或数据所属的时间，二是反映现象或者数据在所属时间的发展情况。

将数据某一总量指标在不同时间的值，按时间顺序所排列成的数列，称为“总量指标动态数列”。它反应的是数据总体发展的情况， 如表-8 所示的第二、三、四行的数据。

表-8 某地区土地开发与投资情况

不管使用哪种方法，都要尽量不遗漏所收集资料中的关键信息， 并尽量捕捉有用信息。

以上内容摘自 《》

《》全面、系统地对运营管理的各个模块进行了科学的梳理，经过严格筛选，从战略导向控制、过程规划、运营资源配置、运营过程管控、运营机制完善、有效指导、运营问题诊断、运营水平改善8个方面选取了55个关键细节，对于每一个关键细节，不仅提出了标准和要求，还给出了具体的管理方法及解决方案，能够有效地帮助企业进行运营管理，以实现运营管理的最优化。

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