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重新认识管理

导读: 1、 管理是一系列的决策 2、 管理没有对错 3、 管理是一个过程 4、 如何衡量管理水平 5、 管理是向上管理 前两天听了陈春花老师的《管理的常识》,对管理有了更深的认识。结合自己的管理实践,谈谈对管理的认识。

01 管理是一系列的决策 管理的起始点就是确定目标,根据目标组织资源,最终达成目标的一个过程。确定目标是决策,组织哪些资源也是决策。作为管理者,一项很重要的任务就是决策,当有几种方案,下属来找管理者进行确定时,不管对错,真懂假懂,管理就要决策,给下属一个明确的指示,采用哪种方案,让下属明白什么是最重要的。 很多人认为公司执行力不好是因为员工能力不强,其实这是误解。公司执行力不强是因为管理者没有让下属员工知道该做什么,做到什么程度算是合格了,哪些工作是最重要的。记得在樊登的《可复制的领导力》中讲了日本安排工作5步法。通过让员工复述工作、告诉员工为什么要做这个工作、让员工思考如何工作来让员工明确自己工作内容、工作意义、工作价值、遇到问题如何处理,确保员工真正理解自己的工作,这样执行力不会打折扣。反观我们一般管理者安排工作,都是给员工安排任务就是简单几句话,安排完后,问听明白了吗?一般员工有不明白的也不敢问,导致工作时出现问题或者偏离方向。任务执行好坏全靠员工的悟性,下属的悟性是一个非常不确定的因素,这次能领悟,下次就一定能领悟吗?员工工作出现偏差,这时管理者又很容易批评员工工作不到位,加剧员工恐惧心理,恶性循环下去,不可能获得高执行力。再加上有时领导安排工作时,自己也没想明白,只是一个方向性的任务,这让员工更加迷茫,只能不断找领导者确认,执行力肯定会受影响。好的执行力必须是明确的任务、明确的时间和资源,明确的结果。 陈春花老师自己也讲了她自己的故事,她应约去给一个企业做执行力培训,结果2天培训下来,学员说,陈老师,我们觉得你应该先给我们领导做个培训,陈老师就知道了问题是出在管理者身上,不是员工身上。 企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属和每一个岗位应该做什么,从来不做分析与安排。所以,每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解,对于企业的热情和责任在工作,工作结果就很难符合要求。 当下属工作都是重要而有价值的,效率就会高起来,执行力自然会提高。

02 管理没有对错 管理是没有对错之分的,管理产生的原因就是为了提高协作效率,为了解决问题而产生。管理没有对错,但是有好坏优劣之分。管理的作用正在于此,同样的人,同样的资源,交由不同的管理者来运作,结果会相差很远。 为什么说管理没有对错之分,主要是因为很多人喜欢用对错来评价管理。还有下属专门想证明领导管理是错的,这是没有意义的。即便是我们证明自己正确、管理者错误,但是结果不好,大家都得不到想要的目标成果。 日常工作中,当发现问题时,人们往往处理的顺序是分析问题产生的原因,寻找到责任人,解决问题。但是从管理角度来看应该是:发现问题,解决问题,找出原因,避免再犯,追责任。但是管理需要不断地面对新问题,如果我们一开始就是训练解决问题,而不是寻找原因和责任,那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决,这就是管理的思维方法。 管理面对的绩效,而不是对错,管理要用结果检验,不用对错检验,有绩效的管理就是好的,无绩效的管理就是不合适的。

03 管理是一个过程 管理实际上是人、物、事三者的辩证关系,不同的组合就会得到不同的结果。管理就是确保人与物结合后能够做出最有效的事的过程。主要是管事,理人,将人和物组合起来,做成一件事。 传统的管理强调管人理事。人是善变的,不容易管住的,人作为特殊的生产资源,需要理解和尊重。所以整个管理围绕事情展开,核心是要激活人,管理是一个过程。我们国人对管理的理解更多强调是管,喜欢问:你们单位多少人啊?你管几个人啊?这可能是几千年来儒家文化影响的结果。我们从小就有“学而优则仕”,学习就是为了做官,为了封妻荫子。 但是国内也有管理做的比较好的,如海尔的“日事日毕,日清日高”,就是通过过程管理,提高产品品质,提升服务质量。海尔产品开始时质量并不是很好,也是在张瑞敏砸冰箱后,才开始真正地提升质量,提升服务。海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂,反而是从管理的角度,设定了“星级服务”所要做的几个标准:“三个一”(一双鞋套、一块抹布、一张地毯)和一个服务效果追踪电话。每一个享受到这几件事情的顾客,都能够很具体地感受到海尔的服务。 其实人是很难管的,人性是很复杂的。但是事情标准是固定的,不管谁做,达到标准就算合格,就有效。再好的企业,再好的员工,他都是为自己工作的,不是为企业工作、为管理者工作的,管理者是通过合理的安排,让员工从工作中获得他想要的报酬、成长、成就来激励员工工作的,把“我想”变成“我们想”,把“我要”变成“我们要”。每一个人都希望得到尊重而不是管理,每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力,尤其是能力强的人,他们希望得到平台的支持和帮助,而不是约束和限制。管理正是这么一个将人和事结合,通过激励人,来完成工作目标的过程。

04 如何衡量管理水平 刚才提到了管理不能用对错来衡量,但是管理水平是有好坏的,那如何衡量管理水平呢? 有的人说管理是面向结果的,根据结果来衡量管理水平,管理是面向绩效的,根据绩效来衡量管理水平?也有人说根据管理者的能力来衡量管理水平。这些说法都对,但又都不全面。真正衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标一致,让员工力出一孔。 在实际工作中,常常出现有能力的员工常常不受组织目标的约束,有的甚至背离组织的目标。如何评价一个员工,不能根据员工的学历、知识、能力,对企业而言,评价员工的标准是对于组织目标的贡献而非其他。但是实际管理中,评价员工的标准却是学历、能力,甚至是和管理者的关系远近,这就对于那些为企业做出巨大贡献,而不善邀功的人不公平,他们实现了企业目标,但是个人目标却没有实现,只能选择离开,这样管理的企业想长久发展是很难的。 很多企业在创业期能够团结一心,不计较个人得失,共同完成企业目标。但是达到一定成绩时,开始有人离职,甚至是拉一帮员工一起离职去开一个同样的公司和原公司对着干。为什么出现这种现象?根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工,也不知道关注员工的个人目标的变化,让组织目标不断得以实现的时候,个人的目标也能够不断地实现并提升。当个人目标与组织目标分歧越来越大时,就出现了离职现象。就说明管理水平不足了,需要提升管理水平了。

05 管理是向上管理 很多管理者认为管理就是管理下属员工,通过下属员工工作获得绩效。其实这种理解不完全对。管理更重要的是要向上管理,通过向上管理获得明确的目标和实现目标所需要的资源,来让一线员工通过经营获得企业收入和利润。 首先说一个观点,管理是为经营服务的,不是独立存在的,管理水平不能超过经营水平。确实有些企业管理能力超过了经营能力,表现就是管理人员无论水平还是能力都比较高,但是不能为经营服务,就不能带来业绩的提高,绩效的提升。经营是由一线员工工作来实现的,管理是通过服务一线人员经营,来提升经营能力,获取更大绩效的手段。所以管理就是让一线员工获得经营所需要的资源,并使用这些资源完成工作目标,获得企业绩效的过程。 管理需要资源,经营需要资源,对于管理和经营的资源来说,这些资源在哪里?在管理的组织架构中,管理者因为处在架构的上层,因此拥有了资源以及资源的分配权,但是越是处于上层的管理人员,就离客户越远,而与客户接触的一线员工反而没有资源以及资源使用的权力。所以管理的关键就是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。作为管理者如何实现一线员工获得这些资源,就需要向上管理,向你的上级管理者协调申请这些资源,然后分配给一线管理者,让他们有权力运用这些资源来实现企业的运营。所以管理更重要的就是向上管理,管理你的上级,申请获得管理和运营所需要的资源。 很多企业学习海底捞,海底捞为什么那么成功,就是因为他把资源下放给了一线员工,让一线员工实现了更好地运营。海底捞一线员工具有免单权,可以调动公司车辆送顾客,这在其他企业是无法想象的,大部分企业一线人员申请资源,要经过层层审批,所以效率低下,所以业绩不好。设想海底捞顾客吃完饭,要赶飞机,这时候正好打车不好打,员工想送顾客去飞机场,要经过主管、店长的审批,等批下来,顾客早走了。所以一线运营人员最熟悉顾客,最了解情况,也最需要资源。在这方面华为也做得很好,华为的理念是要让听得见炮声的人指挥战斗,这样才能真正实现管理为经营服务。

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