清华大学辞退50岁副教授：寒冬下，不仅企业要努力，员工也要努力
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最近，清华大学辞退一名50岁副教授的消息在网上引起了广泛热议 该副教授于2012年加入清华大学，和学校签订了10年合同。转眼合同到期， 因为没有达到规定的科研发表，学校决定不再跟他续签合同。
教授忿忿不平的在网上诉说自己这10年勤勤恳恳的教书育人，清华大学不能只在乎科研成果。 没有功劳也有苦劳不再适用 对于清华辞退该副教授，一千个人有一千种看法，有人支持学校，有人同情教授。 清华采用“准聘-长聘”人事聘用制度，教职人员需要在通过考核、申请通过后才能转为长聘教师。 这种制度下催生出“非升即走”，更加让铁饭碗岌岌可危；先签几年的短期合同，然后根据业绩来决定是否续聘，业绩好的获得“长期饭票”；业绩不达标的，可能就会被拒聘。 和大部分企业的人事管理制度一样： 物竞天择，适者生存。 当一家公司明确规定了以某项结果作为考核标准来决定晋升与否，没有功劳也有苦劳将不再适用。 从企业的角度出发，符合企业发展要求且助力于企业发展的人才是企业的首选。 比如，某销售公司规定员工的月销售指标10万元为及格线，A员工每个月销售额都高达20万；B员工很努力，加班加点可就是没有达到10万元的业绩要求，最后公司提拔A员工。 很简单的道理， 公司需要的是结果，而不是过程。 从个人的角度出发，有能力的人不会惧怕企业的考核，因为“以结果为导向”一直是他们做事的准则，也拥有随时更换平台的底气。 一个有才能的人，就好像将一把锥子放在口袋里，锥子很快就会穿破口袋而显露出来，让其他人得以发现，你若盛开，清风自来。 从企业的角度出发，企业需要什么样的人才，也会根据企业的需求去制定考核制度，依靠考核去评估人才的适用性。 极少数人会习惯了吃大锅饭，习惯了和稀泥，把考核制度当作过家家，当真正落实考核制度时，才知道自己很弱小，无力抗争，无所适从。 在非升即走的制度下，企业需要的是出结果的员工，更看中的是结果而不是过程。 人力成本不断上升 组织结构优化迫在眉睫 从清华大学以科研成果做为晋升的考核标准，可以看出其需要的是能拿出结果的成员，这和大部分民营企业的考核标准大同小异。 绝大部分企业都都会通过绩效考核来评估员工的价值，随着人力成本不断上升，企业选择最适合自身发展需求的人才在所难免。 大环境稳定的情况下，公司效益好，多养一人也不多；当大环境变幻莫测，活下去变成KPI时，成本和效益，不得不拿来对比了。 最近小逻辑看到的一个段子是这样的： 以前的老板画大饼：只要你们肯好好干，我们公司过两年就能上市，到时候钱、房子、车子人人都有...... 现在的老板花大饼：只要你们肯拼命干，放心啊，我们公司黄不了...... 从这个段子里也间接的反映了当下个企业的压力，在经济不景气的年头，能活下就是本事了。 所以，当下企业的核心能力是可持续发展，而不是一场短暂的胜利，而是长期主义的胜利。所以大家更加的关注人效，人效管理背后是企业做减法，放大竞争力。 大部分的民营企业一旦企业效益下滑，老板便会很快决定削减开支，这个过程，往往快速而残酷。 人力成本成为了公司运行支出的大头，所以裁员也成为最快速缩减成本的方法之一， 留下最有竞争力的部门，砍掉不赚钱的业务线。 互联网大厂在裁员，华为在喊“活下去”，小微企业也是火烧眉毛，在降本成为企业自救的突破点之下必定会有优劣淘汰。 一个高速运转的团队，其中每个员工必定担当得起自己负责的工作。没有自主经营性的员工也不是首选，一个员工只是照着上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。 企业获得效益，是管理层和员工共同努力的结果， 靠谱的人千篇一律，不靠谱的人各掉各的链子。 因此，企业只有大胆做加减乘除，才能保持业务健康发展。 企业人才的把关 HR首当其冲 常说HR能够决定一个公司的兴旺与否，其主要原因是HR作为公司人才把关的第一门槛，直接决定了公司是否获得精准人才。此外，HR所需要进行的人才盘点、人才培养工作更是关乎到一个企业未来。 HR在公司的发展路上任重而道远。如今，牛人越来越不需要企业，但企业越来越需要牛人，所有HR的职责之一就是为公司找到牛人、培养出牛人。 HR在人才选拔中需要有锲而不舍的精神，宁愿花2个月招一个优质的人才，也不要一天招十个来充数。 人有了，那培训也得跟上来。不是每一条鱼都生活在同一片海洋， 每个员工都存在差异性，各岗位所需的技能也各不相同，培养没有模板可以套。 一对一培训无论是在大企业还是小公司都是难以实现的，这就需要HR拿出看家本领，用火眼金睛挑出关键人才进行培养。所以，HR需做好人才培养方案以及员工的职业晋升通道设计。 人才培养与梯队建设是一项大工程，但以下3点要注意： （1）给予平台和机会，把优秀的人才放到重要的岗位，赋予重任，让他们有平台大展身手，让他们独挡一面。做好岗位分配，人岗匹配才能发挥效益最大值。 （2）做好员工的职业生涯规划，根据企业的人才发展战略和需求制定员工的职业发展通道，让员工看得见希望，才有动力向上争取。 （3）关注员工的成长，善于肯定优秀员工的工作成果并给予物质和精神激励，让员工获得成就感，对于进步较慢的员工进行鼓励，激励其努力与其他同事并肩。
培养人才的方法有很多，找到最适合企业发展需求的培养方案才是最优的选择。 找优质的人才，裁掉和稀泥的人，培养有潜力的接班人。 HR与企业相辅相成，好的HR能够给企业的发展锦上添花。 写在最后 当我们遇到多角度的问题时，不妨换个角度思考，尝试用老板思维去看待问题，或许另有一番见解。 无规矩不成方圆，规则的本质并不是不是表面上看起来的对我们的限制，而是降低风险的馈赠。 寒冬下，不仅企业要努力，员工也要努力。
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最近，清华大学辞退一名50岁副教授的消息在网上引起了广泛热议 该副教授于2012年加入清华大学，和学校签订了10年合同。转眼合同到期， 因为没有达到规定的科研发表，学校决定不再跟他续签合同。
教授忿忿不平的在网上诉说自己这10年勤勤恳恳的教书育人，清华大学不能只在乎科研成果。 没有功劳也有苦劳不再适用 对于清华辞退该副教授，一千个人有一千种看法，有人支持学校，有人同情教授。 清华采用“准聘-长聘”人事聘用制度，教职人员需要在通过考核、申请通过后才能转为长聘教师。 这种制度下催生出“非升即走”，更加让铁饭碗岌岌可危；先签几年的短期合同，然后根据业绩来决定是否续聘，业绩好的获得“长期饭票”；业绩不达标的，可能就会被拒聘。 和大部分企业的人事管理制度一样： 物竞天择，适者生存。 当一家公司明确规定了以某项结果作为考核标准来决定晋升与否，没有功劳也有苦劳将不再适用。 从企业的角度出发，符合企业发展要求且助力于企业发展的人才是企业的首选。 比如，某销售公司规定员工的月销售指标10万元为及格线，A员工每个月销售额都高达20万；B员工很努力，加班加点可就是没有达到10万元的业绩要求，最后公司提拔A员工。 很简单的道理， 公司需要的是结果，而不是过程。 从个人的角度出发，有能力的人不会惧怕企业的考核，因为“以结果为导向”一直是他们做事的准则，也拥有随时更换平台的底气。 一个有才能的人，就好像将一把锥子放在口袋里，锥子很快就会穿破口袋而显露出来，让其他人得以发现，你若盛开，清风自来。 从企业的角度出发，企业需要什么样的人才，也会根据企业的需求去制定考核制度，依靠考核去评估人才的适用性。 极少数人会习惯了吃大锅饭，习惯了和稀泥，把考核制度当作过家家，当真正落实考核制度时，才知道自己很弱小，无力抗争，无所适从。 在非升即走的制度下，企业需要的是出结果的员工，更看中的是结果而不是过程。 人力成本不断上升 组织结构优化迫在眉睫 从清华大学以科研成果做为晋升的考核标准，可以看出其需要的是能拿出结果的成员，这和大部分民营企业的考核标准大同小异。 绝大部分企业都都会通过绩效考核来评估员工的价值，随着人力成本不断上升，企业选择最适合自身发展需求的人才在所难免。 大环境稳定的情况下，公司效益好，多养一人也不多；当大环境变幻莫测，活下去变成KPI时，成本和效益，不得不拿来对比了。 最近小逻辑看到的一个段子是这样的： 以前的老板画大饼：只要你们肯好好干，我们公司过两年就能上市，到时候钱、房子、车子人人都有...... 现在的老板花大饼：只要你们肯拼命干，放心啊，我们公司黄不了...... 从这个段子里也间接的反映了当下个企业的压力，在经济不景气的年头，能活下就是本事了。 所以，当下企业的核心能力是可持续发展，而不是一场短暂的胜利，而是长期主义的胜利。所以大家更加的关注人效，人效管理背后是企业做减法，放大竞争力。 大部分的民营企业一旦企业效益下滑，老板便会很快决定削减开支，这个过程，往往快速而残酷。 人力成本成为了公司运行支出的大头，所以裁员也成为最快速缩减成本的方法之一， 留下最有竞争力的部门，砍掉不赚钱的业务线。 互联网大厂在裁员，华为在喊“活下去”，小微企业也是火烧眉毛，在降本成为企业自救的突破点之下必定会有优劣淘汰。 一个高速运转的团队，其中每个员工必定担当得起自己负责的工作。没有自主经营性的员工也不是首选，一个员工只是照着上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。 企业获得效益，是管理层和员工共同努力的结果， 靠谱的人千篇一律，不靠谱的人各掉各的链子。 因此，企业只有大胆做加减乘除，才能保持业务健康发展。 企业人才的把关 HR首当其冲 常说HR能够决定一个公司的兴旺与否，其主要原因是HR作为公司人才把关的第一门槛，直接决定了公司是否获得精准人才。此外，HR所需要进行的人才盘点、人才培养工作更是关乎到一个企业未来。 HR在公司的发展路上任重而道远。如今，牛人越来越不需要企业，但企业越来越需要牛人，所有HR的职责之一就是为公司找到牛人、培养出牛人。 HR在人才选拔中需要有锲而不舍的精神，宁愿花2个月招一个优质的人才，也不要一天招十个来充数。 人有了，那培训也得跟上来。不是每一条鱼都生活在同一片海洋， 每个员工都存在差异性，各岗位所需的技能也各不相同，培养没有模板可以套。 一对一培训无论是在大企业还是小公司都是难以实现的，这就需要HR拿出看家本领，用火眼金睛挑出关键人才进行培养。所以，HR需做好人才培养方案以及员工的职业晋升通道设计。 人才培养与梯队建设是一项大工程，但以下3点要注意： （1）给予平台和机会，把优秀的人才放到重要的岗位，赋予重任，让他们有平台大展身手，让他们独挡一面。做好岗位分配，人岗匹配才能发挥效益最大值。 （2）做好员工的职业生涯规划，根据企业的人才发展战略和需求制定员工的职业发展通道，让员工看得见希望，才有动力向上争取。 （3）关注员工的成长，善于肯定优秀员工的工作成果并给予物质和精神激励，让员工获得成就感，对于进步较慢的员工进行鼓励，激励其努力与其他同事并肩。
培养人才的方法有很多，找到最适合企业发展需求的培养方案才是最优的选择。 找优质的人才，裁掉和稀泥的人，培养有潜力的接班人。 HR与企业相辅相成，好的HR能够给企业的发展锦上添花。 写在最后 当我们遇到多角度的问题时，不妨换个角度思考，尝试用老板思维去看待问题，或许另有一番见解。 无规矩不成方圆，规则的本质并不是不是表面上看起来的对我们的限制，而是降低风险的馈赠。 寒冬下，不仅企业要努力，员工也要努力。
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