现场管理- （7）班组长工作任务

01班组长的工作任务

管理对象的内容有：S安全、Q质量、D交货期、C成本、设备、人、配件、材料等许多。要想所有这些要素都接近应有的模式的要求绝非易事，但对于班组长来说应归纳日常事务中各个环节的重点并一步一步扎实地使这些重要环节的水平提高。

作为具体的任务，3项：

完成目标要求

工作的标准化及改善

培育部下

02 完成目标要求

1、班组长的首要任务是通过部下进行“实现目标（Q、D、C）”。

实际指导在工作岗位上的部下，可以说通过生产活动实际完成现场生产目标，就是班组长的任务。首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及方针策略通过实施质量保证体系的改善、物流的改善、成本管理、或提高技能的措施等方法，承担起产品制造应有的姿态中的重要任务。

2、班组方针管理PDCA良性循环管理

决定每项方针的管理项目后应每年、每月、每天进行管理，并有必要让为达到目标所制定的PDCA管理系统良性循环。而且万一目标与现状出现较大差距时，快速采取应对措施，谋求改善现状也是必不可少。

在这里为了实施全数质量保证，班组长应考虑如何从自己所管理的工艺过程内做起。为了运作PDCA周期，对以下内容设置在醒目的位置。

结果系列的评价项目（已向下一道工序传输的实物，本工序内所见实物）。过程要素系列的管理项目分四项（人、物、设备、方法）

3、班组方输入要素人机料法管理及改善。

要掌握4项目标、实绩、差异及阻碍目标完成的因素，制定完成目标的实施计划，促进部下与有关部门的协作。

人：贯彻彻底的标准作业，促进技能提高措施的落实。

物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。

设备：促进质量保证管理，配置故障预警。

方法：修正标准作业，配置自主校验。另外，发生的不合格品为了不让其流入下一道工序，应制定快速发现异常的工作方式（依次自检及抽检），并设置这项方法的基准，让部下及有关联的部门遵照执行，这也是监督者的任务。

03 工作的标准化及改善

1、班组长的第二大任务在自己所担负的工作岗位上，确立并彻底实施最合适的工作标准，营造PDCA完全的良性循环并提高原标准的状态。

班组长通过观察标准操作的同时，及时地将指导·训练·改善反复落实，力求进一步发展，联系“改善收益”以促使工作的展开，也是很重要的。

2、提出“改善收益”作为现场的任务。

为了达到目标改善是必不可少的。在与其它公司竞争，推动改善的过程中，放慢改革的脚步就等于慢动作，所以要求经常地持续地加快速度进行改革。对于现场的监督者来说，他负有推动这项工作的责任。

那么现场的监督者在实施改革的时候，应以什么样的想法、视点来推进改革工作呢？以杜绝浪费为例加以说明：作为改革工作的优先顺序，最初应该首先改革零配件的流程（工序），然后依次进行操作改革、设备改革。

生产现场最大的浪费就是停滞，也就是说是库存的浪费，所以有必要着眼于物品的流动，首先改善这类浪费现象。为什么说库存会成为管理仓库的人或区域等所产生的浪费的主要原因呢？是因为操作的浪费及设备的浪费是隐含在其中间的。在开始排除这种停滞浪费时，我们返回到物品流动的原来状态下，就会发现：采用浪费的改善→操作的再分配→少人化的形式所产生的效果。

3、有必要将操作改善先于设备改善前彻底地进行。

由于操作改善是可以不花钱，通过人的智慧就可做到的改善，所以与企业的利润有直接的联系。因此，在考虑设备对策之前，首先应想出怎样做才能不花钱又效果明显的办法才是最重要的，如果在实施了设备改善之后才来考虑操作改善，则势必会避开有关操作的事宜。花很多钱进行设备投资的改善，对企业而言不能说是真正意义上的改善。

4、最后以设备作为决策时，有必要首先彻底进行作业改革。

如果作业改革不彻底，为了设备改善方面的浪费需要投入资金，万一失败，纠正也需要资金。再说设备里面又不能将紧急作业中穿插进去，结果很可能导致发生更多的不合格品和设备故障。

关于LICA低成本自动化的引用，也可以说是完全相同的事情。对于采用应有的方法提高改善效果而言，有必要首先做好工序之间物品的流动工作，同时要彻底改善操作方式，最后才实施设备的改善。

5、理想姿态绘制，有计划实施。

以现状为基准，将迄今为止改善过的部分重新加以完善以提高效率。为了今后能达到比现在更高水平的Q、D、C标准，首先，极有必要将应有方法（理想的状态）详细的描叙出来，在充分认识其与现状的差距的基础上加以改善。

例如：在改善搬运操作时，要考虑搬运作为一种行为的浪费情况，还要考虑搬运是否有必要的情况，这也就意味着要从描叙搬运操作的角度出发考虑问题。

为此，首先应从可能的地方开始实施哪怕不是满分的改革措施。为什么呢？这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论和研究会耗费很多的时间，过了时机再进行改革，周边的情况已发生了变化，这时改革效果将大打折扣，那怕迟一分钟也是一种浪费。因此，想到了好的主意，哪怕只有100分当中的10分，也应该立即实施。如果这个100分当中的10分的改革对急需解决的问题发挥了作用，这之后您一定会萌生可达到满分的其它的改革方案。

班组长应经常以这样的视点致力于观察、改善现场。而且，也要以同样的观点教育部下并让他们实践。这样班组长就能够达到自己所订立的较高的目标。

04 培育部下

班组长的第三大任务就是“培育部下”。这个过程中要训练部下不忘记向两个方面靠近，一方面是谋求帮助部下提高个人能力和素质（造就人财），另一方面明确个人作为集体的一员应起的作用，个人要与集体共同成长。

1、造就人才

现在的工作岗位由于电子设备的发展，技术、机械、设备的高度自动化；用户的要求也变得多样化；工作岗位之间互相进行的支援、异动也会发生变化。为了在这样状态下能灵活地应对这些变化，班组长在自己启发自己的同时还应引导部下发挥其能力并提高这种能力使其成为这方面的专业人财，而且还要培养部下在团体中与他人协调、协作的能力，致力于将部下培养成为以独立思考，敢于承担责任为行动主体的人群，所以班组长在培养人才之外还起着极为重要的作用。

对部下的培养时，有必要留意以下四点：

1）提高自身的技能并传授给部下（TWI），对人类而言就是自己磨练自己。

交待给部下的事情对于达到尽快熟悉、安全的Q、D、C目标而言技能的传承是必不可少的。经验对于标准化的开展固然重要，但尽管如此经验所留下来的技能如果没有手头功夫娴熟的人，其独特的地方也不可能流传下来。

完全用文字和口头表达传递技能是很困难的，为了教授这些技能，如果不自己做给别人看则不能传授这种技能。因此，作为班组长为了能正确的做这项工作，当然是有前提条件的，其自己启发自己的方式是不可缺少的。

2）班组长应该具备一定的专业知识和专业技能。

学习有关技术革新的知识和技能，还期待班组长具备与生产线运营相关的管理能力、发现问题，解决问题的能力、与人打交道的能力。同时还应兼备作为受部下尊敬、信赖的人所具有的人格魅力。如能够做到这样，首先在部下的心目中就会有这样的观念：因为这是组长说的，因为这是工段长说的，大家都努力加油干吧！

3）培养后继者

所谓“培养后继者”是指培养可以成为班组长的人。很多的部下具备做领导的能力，这会增强工作岗位的实力，并营造出可以应对各种变化的管理体制。

为了有计划地培养众多的后继人，制定长期的培养计划是很有重要的。而且，有必要根据这一长期计划依据从平时着手提高技能的方案实施技能的训练，以及采用计划性操作的旋转等？TWI方式对部下进行训练。采用层次教育体系的管理模式等各种教育方法，推进长期教育计划的确立。

4）培养新人

在工作岗位上，经常会有支援、调动、实习生、新招人员等新人加盟，这对完成生产任务是有必要的。一旦发生这类情况，尽快将这些新人培养成为能胜任工作的人就成为一件很重要的事情了。

因此，首先有必要制定为了教育他们能胜任其工作的训练计划以及按照短、中期的培训目的，有计划地合理地对其进行教育和训练。

在对部下的训练中最重要的是：对每个人都要抱有爱心。应保持一种“我想把他训练成这样的技术人材”的观点，时刻想着怎样做才能让部下更快明白并达到培训目的。而且，当通过努力达到了目标时，要发自内心地对部下表示慰问并对其成绩做出适当的评价，以引发部下继续努力提高的兴趣。

除了用这样的方法培训部下之外，班组长让部下多工作实践也是很重要的，同时作为部下的每个人自己努力学习，自己想成长也是极为重要的。作为班组长要为部下营造一种积极的自我启发的职场氛围。

2、 集体培育

部下中的每个人无论其多么优秀，如果不形成集体就不能达到期望的目的。形成一个集体，开始可以说与个人能力所发挥的结果有着必然的联系。

为了达到这个目的，班组长应该：

向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。

怎样训练自己成为集体的核心领导。

展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。

制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。

与全体部下对话以谋求思想上的交流。

营造集体时，要先明确集体这条船的前进方向，集体的全体成员要朝着这个目标齐心协力营造良好的工作环境。经过这个过程全体成员会获得达到目标的喜悦，集体内部也将更加团结。