中小企业一定要培养多面手，一专多能的员工，提升人效和利润
人效是目前企业必须要解决的一个问题，如何提高每一个人的工作效率，工作的输出，来获取更高的收入，企业用最少的投入获得最大的回报，让企业既能够严格增加工资，又能为企业增加利润，这就是人效红利的意义。
要让每一个有潜能、有能力、有愿望有梦想的员工，做出更好的结果，企业就会创造更高的盈利，我们的人效红利就会越来越多。
如何提高人效红利？首先砍人手，从人的数量上进行有效的精简，但是砍人手不等于硬性裁员，如果一家企业不考虑客户的价值，不考虑经营的价值，直接把人手砍掉，客户的体验，企业的收益，企业未来发展都会受到影响。
短期把成本降低了，但是对企业的发展不利，因此我们既要兼顾的客户价值、经营价值和企业的发展，又要兼顾当下人力成本的管控，人效红利的输出。
这几者之间要寻找平衡，我认为一个企业当下有价值，未来又要有价值，当下和未来统筹，平衡起来才有意义，讲讲如何来砍人手，我提供了八个建议。
第一、一专多能。
我们小微企业一定要培养一专多能的人才，曾经在一家酒店工作，有一个岗位叫万能工，就是这小伙子什么都能干，比如这个弱电强电可以搞定，然后公司需要做这个做那个，他也可以做，我们叫万能工。
大部分的事情，操作上的大部分事情他一个人都能干完，百分之八十的活他都可以做，跨岗位的工作他能做，如果有更多的万能工，那我的人力配置就会很有价值，因为我不需要每一个岗位配专职的若干个人员，什么强电电工、弱电电工，然后维修工，配置无数的岗位在里面，如果我是万能工，我可能三五个就搞定了，他什么活都干，因为有些工作他根本就不满负荷，设备大多数情况是正常运行的。
他的维护只是只是按阶段按照计划来执行，这个万能工都能干，把时间周期安排好之后，很多的岗位都可以被他兼并，因为他可以一个人同时做到若干个事情，而不是每件事情，每个技术项目我都得匹配专门的人员。
所以想想看，一专多能是不是可以做到？说到技术岗位，如果我们的管理岗位人事助理。
他可以做什么？他是否可以做招聘，员工档案的管理，能不能做行政的草拟文件，会议的统筹，甚至做公司采购。
还有做一些客户的服务，回访客户，他一个人可以做若干个事，如果你的企业规模不大，我们能培养这么一个人起来，你想想看，那我们就可以简化很多的工作项目，减少很多的人力的配置，同时又可以把这个人训练到将来，也许他觉得我将来可以销售比人力资源还有意义，收入又高，然后又能够发挥我的价值，又有更好的职业前景，可以转型做销售管理。
一专多能要因人而异，每个人有不同的天赋，擅长做什么，不擅长做什么，喜欢做什么和不喜欢做什么，有的时候不是由我们来决定，是由他本身的素质和天赋来决定。
当然我们请到了一个有天赋的人，可以引导他，你可以做A还可以做B还可以做C，你的收入会不断的增加，因为你的价值点每做一个工作项目，价值点都会延伸，你的个人能力充分释放，你的工作时间，负荷也会无形的增长。
一个员工不可能只胜任一项主要的工作，除非技术专才可能是某一个领域技术性很强的，比如做模具，就有很强的技术性。然后设计工人，设计的话你把它做得更深更专，也是可以的，不要求说每个人都一专多能，很多岗位可以谋求一专多能的设计。
如果一个人只能做一件事情或者一项工作，除非他的工作份额很大很重，工作的劳动量很多，否则我们要不断地扩充他的工作范围，也就是说要不深化他的内涵，要不扩张他的外延，从而保证一个人的潜能和能力得到充分的释放啊，充分的发挥。
第二，员工的收入为什么不高，而且很难上涨呢？
这就是因为这个员工他的工作只锁定在某一个局限的领域，他只能做一件事情，只能做一个价值不高的事情，而不愿意向外扩张，向内去不断的深耕，你要给他加工资，又不知道加到哪里，不加工资又带来员工的抱怨和不满。
第三，员工具备更多的能力，就会拥有更多增加收入和职业发展的机会，这是我们企业要去做的，特别是中小微企业一定要往这个领域深入的研究岗位的配置。
我们做岗位分析的时候，经常会去分析岗位的几个要点，比如工作负荷量大不大，分析工作负荷量大不大的时候，就会发现员工自己填写的都说自己百分之九十或者百分之一百一甚至一百二的都有，但实际上你深入观察，你会发现不是那么回事，他看起来很忙，但是效率特别低。
有人讲他为什么很忙，效率很低？因为他就干这几件事，他又没有总结和不断地去创造能力，所以变得磨时间，磨了一整天下来，早上到晚上都在忙，但实际上如果把他效率提高，工作计划性更强，然后把工作分割的更有效，把那些不能增值的工作剪掉之后，你发现他每天其实三个小时够了。
所以这里面带来两个问题，一个是员工自己会在岗位分析的时候把自己写的很大，写的很满。一方面又会在这个在工作里面缺乏计划性和效率的要求，因为你没有把他的工作做好分割，没有分切他的工作项目。
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