如何用沟通解决80%的工作问题？
⚪ 作者：吉田幸弘
⚪ 来源：华章管理
导读
工作中绝大部分问题，不来自于技能本身，而来自于沟通。
沟通难，难就难在它不以你说了什么为达成标准，而是以对方懂了多少为准绳。
从 “到此为止”
转为 “从现在开始”
介绍一下芝加哥大学心理学家明约翰·库和阿尔雷多·菲休巴克的研究成果。
他们将即将参加重要考试的大学生分为两组，告诉1组“还有52%的考试内容需要记”，告诉2组“你们已经记住了48%的考试内容”。
结果，1组的积极性远远高于2组。
在“到此为止”的思维模式中，人们关注的焦点落在“完成了多少”上，实验表明，2组的实验者关注的是“已经记住了48%”。
而另一边，“从现在开始”的思维模式关注的焦点是“还有多少需要完成”。
实验表明， “从现在开始”的思维模式使人关注未来，工作表现明显更佳。相反，“到此为止”的思维模式容易令人变得散漫。
下属C临到下班仍然没有完成工作，主管A好心地对他说：“今天就干到这里吧，你可以明天再做。”
这句话的本意是想让下属早点回家，却令下属陷入“到此为止”的思维模式当中。因此，C在脑中收到的是“今天的工作做到这里就没问题了”。
次日，C虽然继续做昨天的工作，可问题在于他不会做出任何改变。他既不会设法加快工作节奏，也不会琢磨自己的做事方法，工作表现必然不佳。
因此，要想改善下属次日的工作表现，管理者必须将其视角引导至“从现在开始”的思维上来，可以在临下班时对下属说 “今天干到这里，在下班前用5分钟一起思考一下明天怎么安排吧”，利用这5分钟时间请下属对工作做出反思。
“按照当下的状态做到这里，还剩下这么多工作，明天怎么追回落下的进度呢？”用这种方式，管理者可以启发下属采用“从现在开始”的思维思考。
此外，假如管理者在下属的既有工作中发现可取的工作方法，不妨告诉下属“从明天起用这个办法干”。
次日下属将基于前一天与上司沟通的改进方式处理剩下的工作，工作表现自然就会改善。
在一天工作结束之前
让下属进行反思
在一天工作结束之际，让下属对自己的工作进行反思，思考第二天“如何改善”，能获得明显的效果。
不论工作进度是否落后，从利于开展次日工作的角度来看，“从现在开始”的思维模式也颇具成效。
采用这种方式，能够有效地将下属次日早上迟迟无法启动“发动机”及进入工作状态而导致的时间损耗压缩到最小限度，促使下属保持与前一天工作结束时相同的状态。
在进一步增强对加班的限制的今天，具备“从现在开始”的意识，审视一天的收获，将从中学到的东西灵活运用于次日的工作，这种做法将会直接带来下属的成长。
不过，在此需要注意的是，不要让下属花太多工夫在汇报上。反思工作的时间必须控制在5分钟内，否则下属难以坚持。
反思的重点集中在两个方面：
一是对当天工作进行反省，寻找启发，如“今天时间没控制好的主要原因是什么”“今天有哪些事所用的时间超出了计划”；
二是思考第二天如何利用好所总结的经验，如“明天开始希望用什么方式工作”“明天开始在哪些方面进行改进”。
通过类似的自问自答，下属会逐渐养成时间管理意识与时刻思考、改进的习惯。偶尔管理者也可以按照上面的方式向下属提问。
采用这种方式，下属次日的工作可以无缝开展，速度也会大为提升，最后逐渐做到无须加班也能完成更多的工作量。
帮助下属
判断工作的重要程度
想在工作时间内妥善处理所有工作，是很困难的。关键在于“对工作进行优先排序”。
人们在对工作进行优先排序时，经常采用的是《高效能人士的七个习惯》（史蒂芬·柯维著）中的方法，即将“重要”与“紧急”两个维度作为坐标轴，将工作分为以下4个象限。
1 重要且紧急
2 重要但不紧急
3 不重要但紧急
4 不重要也不紧急
首先，要重视重要程度，按照工作的重要程度进行优先排序。因此， “重要且紧急”的工作是最重要的。
其次，最容易被拖延的是 “重要但不紧急”的工作。随着时间流逝，这些工作会逐渐演变为“重要且紧急”的工作，所以应当优先处理。
例如，假设明年的产品线规划必须在今年11月底完成，在7月时，该工作或许还属于第二象限（“重要但不紧急”），但到9月时，就会进入第一象限，成为“重要且紧急”的工作。
管理者多会吩咐下属“分清什么是重要的工作”“不要被紧急的工作牵着鼻子走”“需要在工作中给自己留有余地”
然而，下属难以像管理者以为的一样准确判断工作的优先次序。在管理者看来重要的工作往往会被延后，这种情况不在少数。
这是管理者和下属对工作的认识不同所致。对工作及其重要程度的理解是因人而异的。下属很容易错判重要程度的高低，因此出现管理者眼中“重要且紧急”的工作被延后的问题。
帮助下属
了解工作的优先次序
我建议将“成果”和“可实现度”两个维度作为基准对工作进行划分，它们将工作分为4个象限。各位可以参照下面的顺序，安排工作的优先次序。
1 成果大，可实现度高
2 成果大，可实现度低
3 成果小，可实现度高
4 成果小，可实现度低
首先，按照成果大小决定工作的优先次序。
也就是说，假如同时有两项工作，一项能产出100万的销售额，一项能产出2000万的销售额，那么后者比较重要。
只要管理者在明确判断基准的前提下，告诉下属 “用数字进行判断，重点要看该工作能否产生销售业绩或降低成本”，即便不参照这4个象限，下属也能清楚地知道优先从事哪项工作。
同时，不要忘记“可实现度”。对于那些时间紧迫、人手无法保证的工作，需要判断是延后处理还是撤出。
这样下去，不久下属对工作优先度的把握就能得到提高。
假如管理者一味吩咐下属做这做那，下属会变成只懂得按吩咐做事的人。因此，在一定程度上让下属拥有思考空间十分重要。
明确成果和可实现度后，“重要且紧急”的工作就不会被拖延，并得到有效的推进。
同时，下属拖延重要工作，忙于从事投入产出比低的工作的情况也会消失。
下属也能通过准确安排工作的优先次序，优先处理那些不紧急但重要程度高的工作，从而做出佳绩。
-end-
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