稻盛和夫：经营企业遇到困惑，不妨回归原点，领悟最朴素的真理
很多企业在看过阿米巴经营的相关书籍之后，对这种经营方式非常的认可，模仿者日渐增多。
其中有不少的企业认为，阿米巴经营其实就是划小单元的核算管理，并没有什么秘密，可是按照自己的套路做下去之后，难题却开始接二连三的出现，最后认为阿米巴经营实在是太难效仿了，因此，不少企业又打起了退堂鼓。
其实之所以产生这样的困惑，主要是由于，目前中国的企业对阿米巴经营，还处在一个盲人摸象的状态。
稻盛和夫反复的强调，阿米巴经营并非是世人称道的经营诀窍，如果仅仅是经营诀窍，那么学习其方法和程序就够了，但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能够取得很好的效果，原因在于，阿米巴经营是以哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统，也就是说， 阿米巴经营需要以哲学理念的渗透为前提，回归原点经营。 经营企业会遇到种种的困惑，我们往往是被纷繁复杂的表象迷惑了双眼，当我们在困难面前止步不前的时候，不妨尝试着回归原点，我们就能够从中领悟到最朴素，最简单的真理。 什么是经营的原点？为何回归、如何回归？ 稻盛和夫在他的书中曾说：我在创办公司的时候，作为一个经营者，不管愿意与否，都要对所有的情况作出判断，由于是刚成立不久的风险公司，如果判断稍有差错，公司立刻会陷入困境，我每天都为应以什么样的标准做出判断而感到烦恼；这是全球通用的普遍价值观，正由于稻盛和夫对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，所以在判断事物的时候，只能去考虑事物的本质，不拘泥于常识，这反而让他找到了经营中最重要的原理原则。 稻盛创建的会计学基本思维方式，就是依据原理原则追求事物的本质，他不盲从地去凑合会计的常识和习惯，也不轻信一般公认的所谓事宜的会计准则，而是站在经营者的角度，有意识地去追问什么是它的本质，为什么是这样。 比如在设备折旧的问题上： 日本政府颁布陶瓷生产设备的法定折旧年限是12年，但这种陶瓷生产设备在京瓷只能用六年，稻盛就认为这样的规定不符合京瓷的事实，因此他认为就算实物上的常识是这样，根据经营和会计的原理，原则就是付税也应该去折旧，所以在京瓷，他不依照法定的使用寿命折旧，而是依据设备的物理寿命、经济寿命进行判定，确定自主使用寿命，这样做出来的报表利润才是真实的。 稻盛和夫认为：只有汗水换来的收益，才是真正的收益，这种哲学判断直接影响了他的经营决策。 上个世纪80年代，手握巨额现金的京瓷，被众多的银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝，后来经济泡沫破裂，许多大公司破产亏损，信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何的影响，依然是稳健的成长着。 大家开始说，稻盛和夫有多么伟大，多么有预见性，但在稻盛和夫看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学，做出了一个日常的决策罢了。
经过一番苦思冥想之后，我终于意识到，经营判断应该是基于做人的道理，也就是何为正确的做人准则，按照孩提时代，被父母及祖辈训斥教育的一个人应该做什么，不应该做什么，作为最基本的标准作为判断，把何为正确的做人准则这一标准，作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情作出判断。
稻盛和夫说： “京瓷之所以成功，是因为京瓷集团的经营基准，不是作为京瓷何为正确，更不是作为经营者的稻盛和夫个人何谓正确，而是作为人何谓正确。”经营哲学是指导企业经营的 科学 ，京瓷 公司是从 京瓷 哲学作为原点 ， 建立 京瓷 的经营理念 ， 再建立集团的经营原则 ， 和企业各个功能的经营原则，再建立经营的管理体制 ， 最后才是把经营的工具和方法 。 把这样一套体系用一个扇形来展开非常的形象，1个方法可以解决1个问题，1个基准可以解决5个问题，1个原则可以解决50个问题，1个原理可以解决100个问题，而回到了原点可以解决所有的问题。 理念是完美的，是没有假设条件和前提条件的，而从原理到原则到基准再到方法，假设条件越来越多，前提条件也就越来越多，解决的问题也就越具体，原理是客观存在的自然规律，它不会因个人的主观感受而不同。 原则是企业内部的做人做事的原生态规则，它受个人的经验、经历、价值观、世界观、人生观的影响而有所不同，原则可以让事情变得简单，经营行为符合了原则就果断去做，不符合原则就果断的否定。 经营的原理原则，是需要每个企业家懂得的，但并不需要每个企业家都经过长时间的亲身摸索才能明确，而是能够通过学习体悟快速掌握，唯有懂得了经营的原理原则，才能摆脱教条主义。 在经营企业的时候，如果不能从原理和原则出发，仅仅从表面的数字和具体的方法层面去指导员工，就会禁锢员工的创造力，限制员工的进步，因为点对点的解决问题是一个具体方法，往往只能解决一个具体问题，而现实中的经营信息是瞬息万变的，至于具体每件事的方法和流程，员工可以自己去思考，自己去用心，这样不仅培养了人才，也是让员工亲身体会到经营哲学的作用，更好的贯彻哲学和经营的理念。 如何在我们的日常工作中，应用回归原点去做决策？ 举个制造业的例子： 假如有一批产品，由于质量问题导致了客户退货，公司要补发新货给客户，那么把问题产品换回来，就是一个方法解决了一个问题，公司在内部重新设计产品的出厂质量标准，并按新标准把没有发出去的库存产品重新检验一遍，不良品挑出来，重新返工后再出场，就解决了一批产品的质量问题，这就是一个基准可以解决5个问题。 到了这一步，质量管理还仅仅是停留在生产运营的部门，我们需要全员、全流程的全面质量管理、研发、采购、HR甚至IT部门，也都要关注产品的质量，这就是用一个TQC的原则解决50个问题。 进一步思考，制造业有句名言，质量不是检验出来的，质量是制造出来的，品质是设计出来的，如果我们制定一条质量原理原则，预防重于检验，那各个工序不接收、不生产和不传递不良品，就不会有不良品产生，就不会有不合格品流出公司，这就是一个原理可以解决100个问题。 如果我们再进一步，回到质量管理的原点——零缺陷，建立一条零缺陷的品质理念，就可以解决所有的问题，无论是哪个部门，哪个领导，做任何有关质量的决策，要时时想到零缺陷这条质量决策的底线，其他的考虑，比如成本、效率、产量、绩效、奖金等等，通通给质量让路。 是不是每个公司都要把自己经营哲学的原点，设成做人何为正确或者敬天爱人？ 我个人的理解是不一定，比如说每个专业的事业部、职能部门都有自己的原理原则，也都有自己的原点，如果每个人在思考问题和做决策的时候，都能连续追问5个为什么，就回到了原点，答案就在那里非常的清晰。 稻盛和夫的经营原点是做人何谓正确，每个企业家不妨扪心自问，我做人做事的原点是什么？这个原点不一定是高大上的豪言壮语，可以是很朴素的一句话，比如我绝不做假账，就体现了诚信精神的原则，在经营中就减少了许多感性的烦恼。 最后，祝大家，元宵节快乐~
END
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