管理咨询笔记：流程规划全景案例（万字干货，华为方法）

一、理解流程规划

1、什么是流程规划

流程规划的本质是管理体系建模，基于企业中长期战略规划，借鉴最佳实际发展模式，构建企业的业务运行逻辑，将支撑公司战略实现的价值链上的各项职能，按照标准化的工具和方法，分解为可执行、可操作的末端流程，纵向到底直达业务一线，横向到边链接各个专业，全面实现公司业务的结构化、可视化，从顶层设计上搭建全员力出一孔的经营格局。

流程规划就像设计一座大厦，顶端是企业的战略，地基是员工的执行，整座大厦各个层级的设计过程，就是流程规划。

2、流程规划与业务模式

零级的价值链与企业的行业属性、商业模式有关，这个比较好理解，制造业与零售业的价值链显然是不一样的。一级的业务域与业务模式有关，同样的采购管理一级流程，采用集中采购和分散采购的采购模式，分解出来的二级流程是完全不一样的。零级、一级、二级流程决定了底层操作类流程的效率和质量。不从顶层的价值链开始规划，不去思考适合企业的业务模式，只在底层的操作流程上做小手术，必然治标不治本。

3、流程、步骤与活动

最后面的三个层级分别是流程、活动和步骤。也只有这三个层级是可以操作执行的层级，聚焦直接打粮食。很多人容易混淆这三个概念。简单来讲，流程是多个活动的组合，这些活动的执行者一般要超过3个岗位。活动是同一人在一个集中时间段内完成的活动。步骤是活动执行的先后顺序。

我们来看一个生活化的场景。家里要举办一个晚宴，爸爸负责买菜，孩子负责洗菜，妈妈负责做菜，奶奶负责洗碗。“买菜、洗菜、做菜、洗碗”是四个活动，由四个人完成，因此这是一个流程，流程可以命名为“晚宴准备流程”。“买菜”是一个活动，因为这个活动由爸爸一个人独立完成，而且有可衡量的产出。在给员工辅导时，有个朋友比较较真，他说爸爸去买菜肯定得问妈妈要钱，那这个活动里又有妈妈的活动，因此“买菜”不是一个活动，是一个流程。我对他讲，这个爸爸藏的有私房钱，没问妈妈要。这个朋友哈哈大笑后，我对他讲，买菜主要是这个爸爸完成的，即使这个爸爸没有私房钱，确实是问妈妈要钱了，买菜也应该单独作为一个活动，因为这个完整的活动主要是爸爸完成的。

再将“买菜”这个活动拆解，下一级就是步骤，“拿钱、出门、到菜市场、讨价还价、支付、返回”。这里面的每个环节都是“买菜”的步骤。在流程管理中，我们把描述活动的文件称为SOP（标准作业书），文件内容对每个步骤会做精细的描述，这是经验萃取的主要输出物，在同一岗位下有多个任职者时，能起到很明显的提效作用。

有的朋友说了，这还没完，步骤还能不能再往下分解。其实是可以的，将“讨价还价”再往下分解，可以分解为“张嘴、发音、瞪眼、微笑”等。除了生产制造业务域，其他地方不需要再细化分解。因为步骤再往下分解就是动作，这是IE工程研究的范围。IE工程以动作为研究对象，让工人不费力、易操作。

4、端到端闭环管理

流程自上而下分解后，下级的流程就可以完全覆盖上级的内容。当我们给上级任命流程所有者后，流程所有者就可以实现对承担下级流程的岗位的横向管理，这个流程所有者可能不是下级流程责任岗位的上级，但是流程赋予了流程所有者管理的权利。当我们给上级流程制定统一的绩效指标后，将上级流程的绩效指标分解到下级流程，下级流程的绩效指标就实现了一致。这其实就是所谓的流程端到端管理，流程的一端是内外部员工需求，另一端是内外部员工满意，整个流程是拉通的，没有断点，形成闭环，横向协同，整体最优。端到端流程整体设计，可以实现整个流程的规则一致、指标一致、责权清晰、资源匹配，从而拉动端到端流程的各个角色为员工满意而协同发力，保证内外部员工的需求能够顺利、高效的在企业内部进行传递并得到恰当的满足。

二、流程规划的方法和工具

1、公司级流程架构规划方法

公司级流程架构是指对一级流程的规划。不同行业、同一行业的不同企业、同一行业同一企业的不同发展阶段，流程架构是不一样的。因为流程的本质是业务，流程架构的本质也是业务，它的使命是以结构化的体系牵引企业向战略方向前进。每个企业的业务和战略方向不同，流程规划自然不同。

抛开业务的差异，流程公司级流程规划时常用的工具有两种。一种叫POS法，即将企业价值链按照P规划类、O运作类、S支撑类分为三类。以制造业为例，在采取POS法做流程规划时，流程架构图里，P规划类流程一般为战略及执行保障管理，O运作类流程一般为研发管理、采购管理、生产管理、物流配送、销售管理、客服管理，技术质量管理，S支撑类流程一般为人力资源管理、财务管理、资产管理、内控管理、IT管理、企业文化管理。POS的优点是分解出的一级流程刚好和企业的一级职能相对应，公司的每个部门刚好可以管理其中的一个或几个职能，容易为员工所理解和接受。缺点是残留着职能管理的影子，从流程架构顶层设计山没有实现以员工为中心的端到端管理。

另一种叫叫OES法，这种方法将企业价值链按照O业务类、E使能类、S支撑类分为三类。OES法符合以员工为中心的经营理念，实现了价值创造流程的端到端打通，为企业有限的资源压强投入提供了清晰方向，能灵活应对瞬息万变的市场环境，被越来越多的企业所使用。

业务类（operating）流程是企业前台运作的流程，是员工价值创造流程，是为完成员工价值交付所需要的端到端业务活动开展全过程，从员工需求开始到员工满意为止。使能类（enabling）流程是企业中台流程，响应业务流程需求，为业务流程有效、高效运行赋能，提供支持的流程，它直接为业务流程调用，通常是企业核心竞争力来源。支撑类（surpporting）流程是企业后台流程，通常是企业全领域共享的流程，是基础性的流程，为业务流程与使能流程所调用，为它们提供管控与服务支持，确保业务高效与稳健运行。

2、一级流程架构规划方法

公司级流程架构实现了对价值链的第一次切分，这项工作完成后，就需要将公司级流程架构图里的每个一级流程，切分为二级流程，这个过程称为一级流程规划。一级流程向二级流程切分的方法主要有PDCA法、生命周期法、对象转换法、分类树法、POS法。PDCA法如将战略管理流程分解为战略分析流程、战略制定与分解流程、战略实施与调整流程。生命周期法如将员工关系管理流程分解为员工规划流程、员工开发流程、员工销售流程、员工保留流程。对象转换法如将大员工销售管理流程分解为线索管理流程、商机管理流程、合同管理流程、交付管理流程。分类树法如将招聘流程分解为校园招聘流程、社会招聘流程、内部招聘流程。

从逻辑思维上讲，绝大多数流程都可以归纳为PDCA和DMAIC两大类，前者是计划、执行、检查、评价，后者是定义、测量、分析、改进、控制。前者适用良构流程，后者针对病构流程。所谓良构流程，就是流程走向的流程。所谓病构流程，就是流程走向不明确的流程。

3、二级流程架构规划方法

一级流程规划将一级流程分解为二级流程，但是二级流程依然是无法操作的流程，不能被操作者所执行，需要继续向下分解。二级流程向下分解主要应用分类分段的方法，这个过程称为二级流程规划。

4、三级流程规划方法

二级流程规划将二级流程分解为了三级流程，管理成熟度高的三级流程还可能再细分为四级流程，采用的方法主要就是分类分段，将企业的价值链逐级细分到可操作的流程。由于这些流程是从上向下一刀一刀有逻辑的切下来的，因此流程之间的逻辑关系异常严谨。以前定绩效指标时，管理者可能从多快好省选几个维度定出指标，一拍脑门觉得这个行，就给员工安上了，结果同一组织内不同员工的绩效考核方向不一致，但每个人都在为达成绩效目标而拼搏，大家越使劲儿，企业越遭殃。有了流程架构，管理者沿着流程逻辑，就知道整个大流程里的关键岗位，像是拔河一样，都要承担相同方向的指标，不能胡定，经营结果就随之发生了改变。将末端的三四级流程用图示的关系展现出来，并注明流程之间的流转关系，就构成了《流程逻辑关系图》。

5、流程规划的输出物

一般包括《公司级流程架构图》、《一级流程架构图》、《流程逻辑关系图》、《流程清单》。《公司级流程架构图》整体呈现了公司的一级流程，《一级流程架构图》打开了各一级流程，这两者属于业务蓝图，体现战略思想和商业模式，但无法指导实际操作。《流程逻辑关系图》清晰呈现每个一级流程中子流程的逻辑关系，把流程之间的上下游关系表达的很清楚，像是一个区域所有河流的流向图。过多的业务逻辑会使《流程逻辑关系图》不易读，所以实操中往往只在图里展示到四级流程，不再展现更低层级的流程关系。如果说《流程逻辑关系图》是动态的河流，那《流程清单》就是河流名称的列举，属于静态的，无法展现出流程之间的逻辑关系。它的价值是可以把更低级的流程名称没有遗漏的列进去，还可以添加一些必要的管理要素。

三、逻辑角度的流程规划

流程规划在逻辑上是将公司价值链不断分段分类的过程。这里面有四个关键点，一是每次切分时选择分段还是分类，二是选择分类的话从哪个角度分类，三是选择分段的话切分的颗粒度如何把握。四是分类分段到何种程度为止。

这就像是在切黄瓜。整根洗净的黄瓜就像是企业的价值链，第一次切割的时候，上下纵向切成一段一段就是分段，横着左右切成一片一片就是分类。生活中我们往往采用分段的切法，配上酱就是一盘黄瓜沾酱。有的喜欢拍黄瓜，不分段也不分类，拿刀面一顿猛拍，浇上蒜汁，就是一盘拍黄瓜。管理不能这么随性，得认真对待分段分类这件事。

1、每次切分时选择分类还是分段

选择分类还是分段，要清楚分类和分段的目的，这样才能在切分时合理选择下刀的方向。分类的目的是为了给流程不同管理对象设置不同的流程路径，提出不同的管理要求，所以在管理对象差异大的时候选择分类。分段的目的是为了将整体切成局部，界定每段的责任人、输出物和目标。在管理对象的流程路径和管理要求差异不大时，建议选择分段，这样流程能保持端到端的全局管理，就像黄瓜纵向切成段之后，将每段按顺序拼起来，依然可以看到黄瓜的全貌，而不至于是一滩面目全非的黄瓜泥。

我们从生活场景体会分类和分段的本质区别。要从A地到B地，一种方式是骑自行车去，一种方式是骑摩托车去，针对从A地到B地设计流程的话，应该分类还是分段？分段的话可能的子流程为“准备、骑行、休息、到达”。分类的话可能的子流程为“骑自行车从A地到B地流程”、“骑摩托车从A地到B地流程”。

这两种流程分解的方式哪种好呢？第一种比第二种要更好一些。因为“骑自行车从A地到B地流程”和“骑摩托车从A地到B地流程”的流程路径和管理要求差异很小，在编写流程文件时会发现内容高度相似，没有分类写的必要，而且分类写流程的时候很可能会出现同样的工作在两个流程里的管理要求不一致。按照分段的方法分为“准备”、“骑行”、“休息”、“到达”四个子流程，可以端到端的审视整个“从A地到B地流程”，实现流程的闭环管理。当然，这个场景下按照分段对流程做分解的话，在流程活动描述里，需要体现出骑自行车和骑摩托车的细节差异。

再体会一种场景。要从C地到D地，一种方式是走路去，一种方式是坐飞机去，应该分类还是分段？分段的话可能的子流程为“准备、步行、休息、到达”，分类的话可能的子流程为“走路从C地到D地流程”、“坐飞机从C地到D地流程”。这个场景下应该是分类还是分段。很显然，走路和乘飞机的流程路径和管理要求差异很大，乘飞机需要打的士、值机、安检、候机、登机、航行、落地、打的士，走路只需要走就行，因此这个场景下，按照分类的方式描述是比较合理的。

2、选择分类的话从哪个角度分类

即使是同一个管理对象，在不同的业务场景里，分类的角度选择也很可能不一样，因为管理目的不同。企业里的员工是同一个群体，在绩效管理流程里，要将员工分为管理者和普通员工，前者适用组织绩效管理，后者适用员工绩效管理，分类角度是职层，管理目的是给职层不同的员工匹配不同的绩效计划表、绩效管理主体等管理要素。在任职资格流程里，要将员工分为管理、技术、专业、销售、操作等职位族，分别适用不同的任职资格标准，分类角度是职位族，管理目的是给岗位职责不同、所需任职资格不同的群体制定不同的任职资格标准。简而言之，管理目的决定了分类的角度。

3、选择分段的话颗粒度如何把握

这跟切黄瓜遇到的困境一样。颗粒度太细切成了黄瓜片，吃的时候夹不起来，口感也不好，影响了黄瓜本身的清脆。颗粒度太粗，不如不切，臂力不好的夹都夹不起来。有一个窍门可以供大家参考，切分企业价值链的时候，切成的一级流程，与各部门的一级职能对应。切分各一级流程的时候，切成的二级流程，与各部门的二级职能对应。切分二级流程的时候，切成的三级流程，就已经成了可操作的流程，也就是各部门的职责。这个窍门适用于用POS法做公司流程总架构规划的企业，不适用于OES法。OES法强调员工导向，E、S层还能看到职能的影子，O层完全拉通了业务流，强调从员工的角度建立流程架构，已经看不到职能的踪影了。

4、分类分段到何种程度为止

简单的回答，原则上分类分段到可以直接操作的流程为止。因为直接操作的流程再往下分解，就是活动了，就不是流程了。但这个答案还不够，还有个平衡需要把握。一是尽量不要切分的太细，否则分解出很多碎片化的流程，这些碎片化的流程如果再没有信息系统支撑，员工很难记住流程直接的触发关系，会对业务造成很大影响。本着这个原则，能不再向下分解的就不再先下分解。二是末端流程的活动不要太多，节点活动太多，会给流程的阅读和适用带来不便，活动太多的流程是不受员工欢迎的。第一个原则要求不要分太细，导向是活动节点尽量多。第二个原则要求节点不要太多。两者就出现了矛盾，就需要平衡。根据经验，末端流程的活动节点，控制在8个左右为宜，上下浮动不要高于2个。

一般企业流程规划时建议分解到四级流程，最多不超过五级。同一行业的不同企业，相同的一级流程，分解的层级也可能不一样。一级流程具体分解几级，取决于流程的成熟度，流程越成熟，则管理越精细，则规划的层级越多。例如，十几个人的小公司，只需要一个人力资源流程即可，上万人的大公司，人力资源管理流程则需要规划分解到校招生入职流程的五级流程。

四、流程清单的构成要素

1、流程名称

流程命名要准确表达范围，反映流程的本质，一级、二级流程命名规则为“业务对象+管理+流程”，如“人力资源+管理+流程”、“招聘+管理+流程”；三级及以下流程命名规则为“范围+类别/属性+业务对象+动词+流程”，如“外聘+干部+招聘+流程”。

2、流程起点与终点

流程起点是流程的第一个活动。流程终点是流程的最后一个活动，活动名称严格按动宾短语形式表达。流程的起点和终点与流程分级后的边界严格保持一致。流程起点和终点是对流程所包含活动范围的界定，清晰界定范围是流程梳理和优化的前提。干部管理专员在写干部管理流程时，往往把干部任免后的调薪规则写进去。招聘管理专员在写招聘管理流程时，喜欢把录用时的定薪标准写进去。

3、上游流程及触发条件

该触发条件是上游流程的输出，它摁动了本流程开关。除了上游流程输出的触发条件，还要充分识别其他触发本流程的事件和时间。如果出现遗漏，可能会出现本流程未及时启动的问题。

4、下游流程及触发条件

该触发条件是本流程的输出，它摁动了下游流程的开关。要充分识别本流程的输出会触发哪些下游流程。如果出现遗漏，可能会出现下游流程工作未及时启动的问题。

从生活场景里看一下什么是触发条件。在给员工讲这个知识点的时候，我指着墙面的开关问，灯泡亮的触发条件是什么。一个朋友说触发条件是用手摁。我引导他继续思考，除了用手摁还有其他方式能让灯亮吗？旁边一个朋友笑着说，拿着猪脚摁也可以把灯摁亮。第一次回答的朋友笑着说，不是用手摁，是摁。我按他说了摁了摁，故意没有用力，开关没下去，灯没亮。

这个朋友这次学聪明了，说是摁下。我又引导到，这次回答对了，触发条件一定是本质性的一种状态。如果在流程流程文件时，没有写本质性的状态，写的是体现本质性状态的一些事件，那这样的流程发布后，就会出现无法执行的问题，因为实际场景中极有可能出现事件之外的其他场景。当把体现本职性的状态作为触发条件时，就可以覆盖企业的所有场景，这其实也是归纳提炼思维的一种体现，流程要管一类事情，而不是一件事。

上面讲的触发条件主要是事件触发，还有种叫时间触发。举个生活化的场景，我经常在辅导时问员工，早起的流程都被什么所触发？大家七嘴八舌说一通，有的还开玩笑的说是被尿憋醒的。我跟大家讲，如果是你妈把你叫醒了，那就是事件触发，如果是生物钟把你叫醒了，那就是时间触发，被尿憋醒显然也属于时间触发。在业务场景中的时间触发类，如有的企业每年7月份自动触发战略环境扫描流程，每年9月份自动触发年度经营计划和预算制定流程，这都属于时间触发型。利用好时间触发，可以在战略管理、会议管理上实现可以企业的时钟化运作，就像给企业上了闹钟。

5、归口部门

责任部门是流程的编写部门，专业术语叫流程所有者，对流程的生老病死负责，是流程的亲爸。经常会见到各部门乱抱孩子的现象，看着哪个流程像自己孩子，领着就回家了，不辞劳苦的照顾养。流程他真正的亲爸，反而没尽到抚养的义务。被干爸领走的流程，往往表现不佳，这样的流程写出来注定是无效的，因为写流程的人不懂业务，不清楚业务发生的真实场景，只能关着门靠意念写，发布出去不能用。

回到逻辑层面，明确归口管理部门，核心是明确管理对象的属性。从逻辑学上讲，事物之间的关系有且只有三种，分别是实体与属性的关系、因果关系、协同关系，协同关系可细分为金字塔关系、流程关系和比例关系。把握住这些本质关系，在分析管理问题时就能看透快速的看透关系的本质。因果关系可以表达为Y=F(X)的关系，X是因，Y是果。金字塔关系是上下支撑关系，没有下面的B支撑，上面的A就称不上是“上面”的层级。流程关系是前后关系，没有后面的B，前面的A就称不上是“前面”的活动。比例关系是A/B，没有B的除数，就没有A的被除数。

再看实体与属性的关系，实体是客观存在的，属性是客观存在的。红苹果，苹果是实体，属性是红，实体和属性共同构成了信息，实现了从苹果这个概念到红苹果这个信息的转变。逻辑学上关于概念有两种定义方式。一种叫说明性定义，采用“种差+临近的属概念”的形式揭示事物的本质，是人们最为熟悉、最常用的一种方式。描述性定义是用描述的方式揭示事物的本质，最基本的是列举法和举例法。列举法如“用以计量事物的件数或表示事物次序的数0、1、2、3、4、5…叫自然数”，举例法如“画出一个标准圈，然后说这就是圆”。说明性定义方法里面，定义项和被定义项的差别就在于属。

任何一个实体都有不同的属性。比如员工的电脑，有办公资源、IT设备两个属性。有的公司在员工电脑管理上采取员工自费购置企业分月补贴直至补足购买金额，这时员工电脑又有了补贴的属性。关键属性决定了归口管理部门，有的场景下属性的归口部门很明确，有的时候比如这个场景下员工电脑的关键属性又很难盘点，造成员工归口部门不好判断的情形，这时候就需要明确公司的管理要求。

首先排除补贴这个属性，因为员工笔记本电脑可以通过补贴形式配置，也可以不通过补贴形式配置，补贴只是配置员工电脑的一个方式。其次，思考企业的管理要求，如果把员工电脑的关键属性确定为行政部，那么公司所有的办公资源就都纳入了行政部管理，因为除了IT设备外的办公资源已经纳入了行政部管理，这样一来提到办公资源都是行政部管理，而不用再分类管理，有助于在职能管理基础薄弱的情况下理顺管理关系。

明确归口管理部门时，还有一个实际的困难，已经识别了属性并根据公司管理要求明确了关键属性，归口部门还是不愿意接招。如果公司地域分布广，那责任部门负责人会直接理直气壮的说，子公司离我几千公里，要我怎么管，每天飞机往返，机票谁给我报销。职能部门负责人拒绝承担，其实是对“管”这个词没有理解。他理解的“管”，要么是全面管，负责管理对象的生老病死，要么是不管，管理对象生和死跟我没一毛钱关系。

这其实还是逻辑上的误解和误判。工作上的很多问题都可以从逻辑上找到答案。逻辑上把知识分为概念、信息、原理、原则、程序、方法、工具，工具又可以分为物理工具和思维工具，思维工具可以再细分为标准工具、感知工具、决策工具、计划工具。把这几个词搞透彻说明白，语言表达就清晰了。眼睛是心灵的窗户，语言是思维的窗户。逻辑思维不清楚，语言表达就不清楚。上面这个行政部经理不愿意“管”，就是对“管”这个概念认知不准确。管其实可以拆分为四个小概念。分别是直接操作、审批决策、备案之情、标准支持。

当归口部门知道此“管”非彼“管”后，就会欣然接受自己是归口部门了，就愿意管了。子公司如果离归口部门比较近，可以采用直接操作的管法，子公司要装修，我总部行政部直接给你装修好，你就负责下现场的卫生清扫就行。子公司如果离归口部门远，装修申请你得让我审核，装修完花了多少钱我得知道，具体装修过程你自己管但是用啥价位段的材料得符合我的标准，这是又一种管法。流程管理从业者在遇到这种场景时，可以再概念上将“管”给归口部门负责人讲清楚，一般对方都会接受。

直接操作、审批决策、备案之情、标准支持中的“标准制定”可以形象的理解为管头，“备案知情”可以称为管尾巴，“审批决策”和“直接操作”可以称为管中间，但是直接操作比审批决策的管理深度要深。管头、管尾、管中间和集团管控模式中的战略管控型、财务管控型、运营管控型的本质是一样的，只不过前者侧重操作层面的微观，一般在流程管理上适用，后者侧重顶层设计的宏观，一般在集团管理上适用。

五、流程规划常见误区

1、规划完流程颗粒度不一致

同样是三级流程，“课程管理流程”的颗粒度是“管理”，“培训需求审批”的颗粒度是“审批”，前者的颗粒度大于后者，因为“管理”包括了PDCA的所有内容，而“审批”只版阔需求的“申请、审核、审批”几个活动。这样就出现了同一层级颗粒度不一样的情况。在实操中这样的分解方法也是合理的。因为这家企业的课程管理属于新导入的内容，还处于摸着石头过河的阶段，课程管理的成熟度极低。即时把“课程管理流程”分解为几个与“培训需求审批流程”颗粒度相当的子流程，子流程的流程文件也会非常空洞，因为在课程管理上公司沉淀的经验过少。

2、规划出来的流程无法表达为流程文件

有的员工在做完流程规划后产生了疑问。流程规划下有5个子子流程，这五个流程都要表达为流程文件。那这五个流程的流程文件内容不是把“流程管理”流程给涵盖了吗，再加上“流程管理”的流程文件，公司每个流程的内容相当于想了两遍，这不是重复工作了吗。这里需要说明一下，一级流程如“管理运营”一般不表达为流程文件。二级流程如“流程管理”是否表达为流程文件，取决于其分解后的流程内容是否覆盖了“流程管理”的所有内容，如果覆盖全了就不需要重复写，如果覆盖不全就需要把未覆盖的内容在“流程管理”文件里写清楚。

在管理基础弱的企业，我们建议每个二级流程尽量都表达为流程文件，因为这个流程文件对其子流程的流程文件起到总括的作用，而且可以把“流程管理”二级职能里的术语定义、权责切分统一在这个流程文件里说清楚，避免在每个子流程里重复定义。

这个员工的困惑，本质上还是混淆概念造成的，工作中很多争议都是双方讨论的概念没对齐，A说的是A概念，B说的是B概念，双方不知道这个底层的认知差异，在概念之外的信息上争论的面红耳赤。举一个案例，我对员工说，员工岗位调动会触发员工交接流程，岗位不调动时不会触发员工交接流程。一个员工提出反对意见，他很有信心的说，A店的楼层经理调动到B店当楼层经理，岗位没变，但是就需要交接。

他这么反驳我的观点，就是在概念上犯了错误。岗位的标准表达格式是“组织+职位类+职层”，这个员工嘴里的岗位实质上不是岗位，而是类似职层的概念，跟我表达的并不是一个概念。当在概念上澄清后，他就理解了，A店的楼层经理调动到B店当楼层经理，实际上岗位是发生变化了，从“A店楼层经理”岗位调动到了“B店楼层经理”岗位，必然会触发员工交接流程。如果不从基本概念上澄清，就会很难说服这名较真的员工。

3、流程的下游流程太多，无法绘制流程逻辑关系图

在讨论“经营分析流程”时，员工有个困惑，这个流程的下游流程太多了，“流程新建流程”、“流程检查流程”、“流程梳理流程”、“流程废止流程”都有可能是“经营分析流程”的子流程，因为通过经营分析发现的问题，可能会涉及流程管理的方方面面。再者，“经营分析流程”的下游流程还会有“计划制定流程”、“计划变更流程”、“计划检查流程”，因为“经营分析流程”除了会触发管理例行事项的“流程管理”，还会触发例外事项的“计划管理”。这样一来，“经营分析流程”至少有七个子流程。编写流程清单时还好说，绘制流程逻辑关系图时，密密麻麻的箭头根本看不清流程之间的上下游关系。针对这样的问题，我们把“经营分析流程”的下游流程确定为“流程管理流程”和“计划管理流程”就好了。在绘制流程逻辑关系图时，只需要两根线连接即可。

4、把“供应商引入、评价、退出”当作闭环流程

在讨论“供应商管理流程”时，员工要将这个流程为表达为一个流程，原因是他看书上说流程要尽量闭环，“供应商管理流程”的子流程“供应商引入流程”、“供应商评价流程”、“供应商退出流程”之间就是闭环关系。这是对流程端到端闭环管理的误解。引入、评价、退出看似闭环实则是假闭环，难道供应商刚引入后就要评价吗？实际业务显然不是这样的。

供应商引入后，需要开展一段的业务合作，根据合作之间交付的产品和服务实施供应商评价，因此“供应商引入流程”和“供应商评价流程”之间还有其他流程，所以“供应商引入流程”、“供应商评价流程”、“供应商退出流程”并非闭环关系。如果“供应商管理流程”公司新导入，管理成熟度低，可以把“供应商引入流程”、“供应商评价流程”、“供应商退出流程”三个子流程写到一个流程文件里，避免每个子流程文件内容空洞，但即使写到一个流程文件里，这三个流程也需要分开写，不能端到端闭环写，因为从业务本质上看这三个流程并非闭环。

5、因管理内容存在差异分类出多个子流程

在上面这个案例里，员工如此规划的理由是，除了通用的“内部培训组织和实施流程”，公司在新员工入职、新店开业、收银员入职培训上的内容都有侧重，这三个特殊场景都很重要，需要单独列为子流程。看似依据很充分，比如新店开业，如果开业前不做好员工的培训，开业后的销售业绩就会受到影响。专门针对收银员培训的重要性更不用说了，不小心收错钱可是损害公司利益或顾客利益的大事。

其实，这三个特殊场景的流程路径，跟内部培训组织和实施流程是完全符合的，基本都是“根据培训计划，选择内部培训讲师并组织实施培训，并对培训效果进行评估及改进”，员工强调的知识培训的内容的差异。当我画完一个表，说把这个表作为“内部培训组织和实施流程”的附件后，再问员工还需要三个特殊场景下的子流程时，员工表示不需要再针对三个特殊场景写子流程了，因为这个流程加附件已经解决了他们的需求。

在末端流程分类时，一定要站在员工也就是流程用户的立场上考虑问题。流程用户需不需要喜不喜欢这么多分类的子流程。他们一定是不喜欢的，过度的流程分类会给流程用户在查阅和理解上造成很大的困难，遇到困难时终端又没有向上获得解答的渠道。所以，流程归口部门要在末端流程编写上下功夫出智慧，自己多费些脑细胞，给流程用户轻松。

6、把流程输出物作为当作流程

员工在规划薪酬管理流程时，沿用历史做法，流程清单里出现了“采购岗位薪酬方案”、“营销岗薪酬管理流程”、“仓管薪酬管理流程”、“送装修工程师薪酬管理流程”、“信息员薪酬管理流程”。我问员工这些流程以前是怎么管的，员工说每年跟需要根据经营目标、内外部薪酬水平制定出这五个流程，然后下发给涉及部门执行。

我问这样的管理方式存在什么样的问题，员工反馈每年都要重新写流程，按照流程审批的规则实施编写、审核、审批和发布，程序较为繁琐。员工把流程输出物和流程搞混了，采购岗位薪酬方案、营销岗薪酬方案、仓管薪酬管理方案、送装修工程师薪酬方案、信息员薪酬方案都是“薪酬政策制定流程”的输出物，只需要列一个“薪酬政策制定流程”，以后每年都按照这个流程制定涉及岗位的薪酬政策，简化了薪酬政策制定程序，避免了不同流程之间同时描述“薪酬政策制定”时标准的不一致甚至冲突，通过“薪酬政策制定流程”的持续迭代沉淀薪酬政策制定经验，同时减少了流程用户在查找流程文件时的困惑。

7、将相似的流程划入作为同一个流程的子流程

员工将“赠品管理流程”划入“库存管理流程”里，依据是赠品属于库存。这个理由是完全站不住脚的，如果说赠品因为是库存而作为“库存管理流程”的子流程的话，那所有的固定资产和流动资产都要划入库存管理流程了，库存管理流程就成公司的零级流程了。这个场景下，要准确把握流程的管理对象，不属于一个管理对象的，禁止放入同一个流程下。“库存标准管理流程”是为库存这个管理对象制定库存上限下限，“库存分拨管理流程”是将库存这个管理对象分拨到不同门店，“滞销机管理流程”是监测库存的库龄并制定处理规则，“负卖管理流程”是明确库存不够时的处理规则。而“赠品管理流程”虽然也涉及到库存管理，但库存仅仅是其一个环节，其管理对象是“赠品”而非“库存”，因此不能作为“库存管理流程”的子流程。

8、把检查单独梳理为流程

检查流程在很多部门初次梳理流程清单时会高频出现，比如价格检查流程、库存检查流程、串货检查流程等等。出现这种现象的原因，是因为PDCA已经深入人心，知道什么工作都要检查，检查这么重要，自然要独立为一个流程了，于是“管理对象+检查”流程就成了香饽饽，纷纷出现在大家的流程清单里，其实这是不合理的。如果这样编写，那公司有多少管理对象就有多少检查流程了。

在说标准答案之前，先思考下检查的分类。前面我们说过分类分段是管理的杀手锏，这个方法掌握了，能解决很多问题。检查也需要分类，分为执行部门自查、归口部门例行检查、运营部门或企管部门专项稽查，这是在内控上叫风险控制的三道防线。针对这三道防线应该如何发挥作用，如何发现流程不执行问题和流程设计问题，一个《流程检查流程》就解决了。各部门不需要专门针对部门归口管理对象的检查再分别编写流程文件。

9、一刀切，所有流程必须引用模块化流程

这个问题是流程规划里的高阶问题，很多人想不明白。流程规划里有一个原则叫模块化设计、集成化应用。比如费用报销流程，只能财务部写这个流程，其他部门不能写，只能在流程文件里注明引用费用报销流程。这个原则是为了实现流程分级的MECE，实现流程之间的不重不漏。在流程规划时还有一个原则叫宁连不断，也就是梳理流程时尽量要端到端闭环，不好被割裂。从含义上看，这个两个流程存在导向不一致。

在编写后备干部管理时就会遇到这样的问题，按照宁连不断的原则，应该把后备干部的招聘、试用及转正、轮岗、定薪调薪、出池都写到一个流程里，这样可以端到端的审视后备干部的管理。按照模块化设计、集成化引用的原则，后备干部的招聘应该写到招聘流程里，使用及转正应该写到异动流程里，定薪调薪应该写到薪酬管理流程里，只有轮岗和出池属于后备干部管理流程的独有环节。怎么办？这个流程内容咋约定？

实操中这两种写法都存在。一家年营业收入30多亿元的集团公司，采用的是“模块化设计、集成化引用”的原则，只在流程文件里规定了如何轮岗和出池。另一个营业收入20多亿元的公司，采用的是宁连不断的原则，在流程文件里规定了后备干部从招聘到出池的所有要求。笔者一般主张采用第一种编写方法，这个方法的好处是让专业的人干专业的事，负责招聘的人把招聘的各种场景都考虑到，所以也包括后备怎么外部招聘怎么内部选拔，负责薪酬的人把薪酬的各种场景都考虑到，自然也包括后备干部入池如何定薪、轮岗如何调薪、出池如何定薪。这样可以保持每个职能策略的一致性。

第二家企业选择“宁连不断”的编写方法，根源是这家公司干部队伍青黄不接，在人才需求上很急切，所有专门将后备干部全过程的管理要求都写到了一起，在编写时也刻意对标其他岗位归口管理活动的流程文件，比如在招聘管理流程的规定下编写后备干部招聘的细化要求，避免了后备干部管理流程中招聘要求与招聘管理流程的冲突。让后备干部拿到这个流程文件，就知道自己后备干部角色管理的全部要求，而不用到处找引用类文件。所以，具体到某个流程是宁连不断还是模块化设计，还是要回归到管理的目的和重点上来，不能一刀切。

五、手把手教你做流程规划

1、制定流程架构总图

基于对公司行业、商业模式和战略规划的研判，采用OES的规划方法，O层是直接为员工创造价值的流程，实现了“需求-选品-展示-成交-交付-问题-解决”的端到端管理，从流程规划层面体现了以员工为中心。E层和S层中的一级流程，如S层中的人力资源管理一级流程。

2、制定一级流程架构图

二级流程是将一级流程分类或分段后的流程，例如招聘管理二级流程是人力资源管理一级流程分级后的结果。为与公司目前的职能管理对应，二级流程等同于各部门的二级职能。

3、实施分类分段，设计出执行层面的流程

将二级流程及以下流程分类分段，逐级分解出执行层面的末端流程。分解过程采取顾问老师和业务专家联合工作的模式，各一级流程归口部门的总监、经理、主管悉数到场，从逻辑和业务两个方面确定分解方法，既实现了不重不漏，也做到了符合公司实际。

4、绘制流程逻辑关系图

呈现关键流程之间的上下游关系。由顾问老师和业务专家共同识别每个末端流程的上下游关系及触发条件。特别是在流程意识不强的情况下，更要理顺流程之间的逻辑关系，避免流程规划后员工干了这一段忘了下一段，以致不能端到端的满足流程员工的需求。

5、编制《流程清单》

根据流程逻辑关系图，将流程的名称、起点、终点、流程走向、上游流程及触发条件、下游流程及触发条件、制度流程文件、编号、归口部门填入《流程清单》模板。管理薄弱的公司在填写流程起点、终点、流程走向会比较困难，这三个要素也可暂时不予填写，在具体设计流程内容时再明确。

6、对照已发布流程文件，验证《流程清单》有无遗漏，就已发布流程的优化提出意见

召集流程归口部门总监、经理及主管，逐个打开已发布的流程文件，判断已发布流程文件是否能被《流程清单》中的流程所覆盖。已发布流程代表着公司过去已发生的业务场景，是宝贵的真人、真事、真场景，务必视若珍宝，不可随意废止。在对照检查已发布流程文件时，经常会有员工看到流程名称就直呼作废。这种情况下，笔者往往会按耐住员工饱受碎片化流程干扰直欲除之而后快的冲动，要求打开流程文件，让员工逐字逐句的把内容读出来。碎片化的流程文件或者审批发布后十几年未修订的流程文件，在当时的场景里，肯定是解决了问题的，所以即使其中的操作动作已不适用，但字里行间里极有可能隐藏着业务处理的规则，这些规则像珍珠一样隐藏在流程文件里，稍不注意就会随着文件废止而被丢掉，实在是非常可惜，因此要一粒一粒的识别出来，并融入到新建的流程文件里。

已发布流程与《流程清单》中规划的流程一般有以下几种关系。一是一一对应关系，且已发布流程内容与规划出的流程内容完全一致，此已发布流程应予保留。二是一一对应关系，但已发布流程内容与流程清单规划出的流程内容不符合，此已发布流程需优化。三是一对多关系，已发布流程内容同时涉及多个流程清单中规划出的流程，此已发布流程的内容需优化进规划出的新流程，新流程全部新建发布后废止该流程。四是多对一关系，多个已发布流程内容均包含在一个流程清单中规划出的流程内容中，这种情况往往是基于问题写流程的模式造成的，需在流程新建后全部废止。

根据笔者的经验，在对已发布流程做排查时，以下十个问题会高频出现。

1)流程文件的归口部门不合理。造成这种问题的原因有两个，一是部门职能变更时未及时修订流程文件的归口部门，二是由于非归口部门的负责人能力强，公司将本该由归口部门管理的流程交给非归口部门负责人管理，这个能人调动后，原本为他定制的流程管理权限依然保留在原部门。要利用流程规划的机会，将归口部门设置不合理的流程文件集中移交给归口部门。

2)存在大量的僵尸流程。缺乏流程规划的企业，流程文件诞生往往肩负着解决具体问题的使命。当这个问题解决后，流程文件便躺到了电脑硬盘里。在给员工梳理已发布流程时，经常发现十几年前发布的流程文件，文件格式与现行模式已千差万别。针对僵尸流程，绝不能直接废止了事。这类流程有其重要的历史价值，在当时研讨制定时，管理者也费了很多心血。所以要逐字检查有无可沿用的内容，即时一个文件里发现一有用的话，也是宝贵的财富。

3) 基于问题写流程造成流程文件呈碎片化。由于以前是问题导向编写流程，遇到一个事没有管理就写一个流程，结果同一类事有多个流程文件管理，管理的标准又不一致，有的还大相径庭。流程文件呈碎片化，流程用户查找难，理解难，影响业务的运行。遇到这类问题时，要将描述同一类事的流程文件整合为一个流程文件。

4)同一流程被多个部门重复设计。比如费用报销流程、薪酬设计流程、卫生管理流程、会议管理流程、档案管理流程、合同管理流程、采购管理流程、供应商管理流程、印章管理流程等，都是大家热衷设计的对象。究其原因，这些流程涉及范围广，几乎每个部门都会涉及这些流程，既有不知道问谁要标准的困惑，也有争夺流程立法权的嫌疑，总之结果就是这些流程被多部门重复设计。这类流程应纳入优先优化序列，批量满足多部门的流程标准需求。

5)流程边界不清晰，存在空白、重复、冲突。由于之前未开展基于战略的流程规划，公司的流程体系不是拿着刀一刀一刀切下来的，流程边界不清晰，因此流程文件之间的交界处模糊，存在空白、重复和冲突。应对照流程清单的起点和终点，划清流程边界，描述空白内容，删除重复内容，优化冲突内容。

6)缺少规划类流程。从POS流程规划的方法看，企业一般都会有O层的运行类流程，毕竟这是核心的业务流，没有这一层流程，企业很难持续的运转，但是普遍缺少P层的规划层和S层的支撑层，特别是P层。公司层面缺少战略规划及执行保障流程，具体的流程层面也普遍缺少销售计划、采购计划、招聘计划、促销计划等计划制定与调整流程。当业务缺少计划，没有P，O层的业务流就会随机运行，效率不高，浪费资源，抗风险能力低。

7)流程命名不规范，员工查找难。流程命名要准确反映流程本质，不能看着很白起个黑娃儿的名字。三四级流程命名的格式是“范围+类别/属性+业务对象+动词”，如国内集中采购审批流程。

8)流程活动的执行岗位与现状不符。由于流程编写时将活动执行者细到了岗位，当岗位名称发生变化时，流程文件未及时修订，结果造成了流程文件的不适用。对于熟悉业务运作的老员工还好说，对于新入职的员工，就需要向老员工反复的讨教和确认。即使流程责任岗位名称未变更的，也存在很多问题。比如同样是销售员岗位，这个流程里叫营业员，那个流程里叫销售工程师，再一个流程文件里叫销售代表。

9)段到段流程多，端到端流程少。流程的最大价值是促进横向协同，由流程归口部门制定流程文件，约定端到端流程上各个部门的职责。在欠缺流程文化和意识的阶段，流程归口部门在编写流程文件时，更多的还是写本部门的工作。整个流程缺少端到端的设计，进而无法满足员工的诉求。

10)流程用词不规范不统一。由于缺少专业的辅导，流程编写人员在用词时很难达意。已发布的流程文件中，多会出现感知类动词、程度类动词，缺少让人一看就知道具体动作的行为类动词。流程审批时标准的术语如提案、审核、审批、备案也被用的五花八门。比如，备案常被用做抄送、报送、呈送、发送、传递、提交等词汇。

流程规划工作完成后，明确了公司应该有多少流程，这些流程的逻辑关系是什么，该编写哪些流程文件。接下来的硬骨头就是如何编写流程文件的问题。

知识点回顾：

1、流程规划的层级概念：流程规划层级由上至下逐级分为价值链、域、流程组、流程、活动、步骤。价值链对应零级流程，表达为《公司级流程架构图》。域对应一级流程，表达为《一级流程架构图》，流程组对应二级流程，表达为《二级流程架构图》。流程是可操作的流程层级，由一组为员工创造价值的活动构成，表达为《流程逻辑关系图》。以上一级流程只末端流程集中表达为《流程清单》。活动是同一人在一个集中时间段内完成的活动。步骤是活动执行的先后顺序。活动和步骤是对末端流程的再分解，不属于流程的范畴。

2、流程规划的底层逻辑：流程规划的底层逻辑是分类分段，将企业价值链逐级分类分段为末端流程。管理对象分类后的流程路径、管理要求差异大时应选择分类，差异小时应选择分段。分类的目的是针对分类后的管理对象设计精细化、针对性的管理要求。分段的目的是将上级流程的管理要求转化为下级流程更为具体的管理重点，以细分每个下级流程的责任主体、流程输出，是分工协作的前提，也是端到端闭环管理的需要。

针对零级流程和一级流程实施分解时，可借助标准的分级工具。针对二级流程及以下级别流程实施分解时，需要明确选择分类还是分段、选择分类的话从哪个角度分类、分段的话颗粒度如何把握、向下分解到何种程度时停止分类分段。选择分类角度的核心是该管理对象在这个流程里如何分类更有管理价值。每次分段后，同一流程的下级流程的颗粒度原则上应保持一致。末端流程的活动个数一般控制在8个左右，上下浮动不要超过2个。

3、流程规划的关键原则：模块化设计，集成化引用，同一类事在一个流程里说明清楚，其他流程里不得说明这类事的管理要求，只需引用即可。宁连不断，流程符合端到端闭环的原则，从员工需求开始，到员工满意结束。

4、流程规划的核心工具：分解零级的价值链，常用POS法、OES法。分解一级流程，常用POS法、PDCA法、生命周期法、对象转换法、分类树法。

5、流程清单的构成要素：流程名称、起点、终点、上游流程及触发条件、下游流程及触发条件、制度流程名称、归口部门。一二级流程命名格式为“业务对象+管理+流程”，三四级流程命名格式为“范围+类别/属性+业务对象+动词+流程”。起点和终点分别是流程的第一个和最后一个活动，命名格式为动宾短语。触发条件指的是一种状态，分为时间触发和事件触发。制度流程名称指流程文件的编写对象。归口部门是流程的归口管理部门，判定流程归口部门的关键是识别管理对象的关键属性。

6、流程规划的常见误区：流程规划时认知上常存在以下误区，规划完流程颗粒度不一致。规划出来的流程无法表达为流程文件；流程的下游流程太多，无法绘制流程逻辑关系图；把“供应商引入、评价、退出”当作闭环流程；因管理内容存在差异分类出多个子流程；把流程输出物作为当作流程；将相似的流程划入作为同一个流程的子流程；把检查单独梳理为流程；一刀切，所有流程必须引用模块化流程；流程规划的越细越好。流程规划前要走出认知误区，避免流程规划工作窝工返工。

7、流程文件的常见问题：依据流程清单对已发布流程文件做集中检查时，经常发现以下十大问题：存在大量的僵尸流程；流程文件的归口部门不合理；基于问题写流程造成流程文件碎片化；同一流程被多个部门重复设计；流程边界不清晰，存在空白、重复、冲突；流程命名不规范，员工查找难；流程活动的执行岗位与现状不符；段到段流程多，端到端流程少；流程用词不规范不统一。

8、流程规划的基本步骤：制定公司流程架构总图，设计出一级流程。制定一级流程架构图，设计出二级流程。实施分类分段，设计出执行层面的流程。绘制流程逻辑关系图，明确流程之间的业务逻辑。编制流程清单。对照已发布流程文件，验证《流程清单》有无遗漏，就已发布流程的集中优化提出意见。