企业8大流程混乱原因剖析
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1、老板流程观念淡漠，迷信个人曾经的成功经验
中国众多企业，尤其是中小型企业，创业前老板多为泥腿子出身。受早期我国由计划经济向市场经济过渡及商品供不应求的“卖方市场”大环境刺激下，老板凭借个人的大胆与灵活头脑，在夫妻店的作坊里发掘了第一桶金。
企业完成了资本的早期的原始积累，发展进入了快车道。该类企业的老板大脑里往往没有流程观念与意识，往往顽固地认为个人经验就是流程与标准。
2、流程混乱，多头指挥，员工疲于应付
公司运作政出多门，多个部门、多个领导同时对一个工作/事项进行管控。每个人都从本部门的立场、角度出台政策、提出建议、提供指导。
多头管理貌似人多力量大，多人管理，多重保障，实则是“九龙治水”，相互掣肘。上层政令频出，员工疲于应付，工作混乱不堪。
多头指挥的根本原因在于我们在制定流程的时候，对流程节点的归属部门不清晰，而多半源于我们对不同流程节点本身的差异性理解不足。例如我们把战略部门的战略宏观分析与市场部门的市场调研工作经常混淆。对这样的工作往往不知道归属于哪个部门，导致开展市场调研时战略部门、市场部门同时指挥市场调研专员。
3、流程管理依葫芦画瓢，东施效颦，照搬大公司的做法
很多企业在进行流程规划时，并没有从本公司的商品生产实际线路出发梳理流程，而是盲目崇拜“高大上”企业的流程模式，对其他大型企业的业务流程照搬照抄，造成流程与实际工序不符，形同虚设。
东施效颦的根本原因在流程制定者对流程认知偏弱，不同企业为客户创造价值的流程不同、商业模式不同，企业的组织能力不同，对于流程的设计就会完全不同。所以流程的设计基于企业的业务结构和组织能力决定的，切不可照搬照抄。
4、流程环节过多，组织运营效率低下
流程存在的意义在于指明做事的路径和方法，但流程环节的设计也要综合考虑流程的步骤及节点之间的关联性。流程环节太多会造成需要交付的人员太多，一来会提高流程交付成本，二来会增加流程的协同难度。
5、流程界定不清晰，造成部门之间流程责任不清晰，相互指责
公司的业务流程梳理不清晰，区分不明朗，流程与流程之间的工作范围、生产内容重复、交叉，业务形势一片大好时还不明显，一旦外部环境出现波动，业务下滑出了问题就会相互推诿扯皮，难以清晰界定责任。
流程界定不清晰多半由于我们对开展的流程主体要达成的目的不清晰，制定流程的实施环节的时候，对于每个环节的内容和实施标准制定不够详细，导致在具体实操的时候，形成重叠、混淆不清或三不管地带。
比如客户服务工作当中，对于客户投诉的响应，销售部门认为这是客服专员应该做的，而客服专员认为销售部门应该第一时间响应客户，导致客户的问没有第一时间得到解决，造成客户投诉。
6、流程不完整，没有形成闭环，管理工作不深入
有很多公司，尤其是中小型企业，领导管理“一言堂”，工作开展往往率性而为，随意性大，这就容易造成工作开展往往难以有始有终，会造成流程衔接的断层，无法形成流程闭环。
流程的断层会直接造成工作衔接出现空白，工作的有序落地与责任对应追踪成为不可能。
7、缺失关键控制点或明确绩效标准，流程管理形式化
有很多中小企业设置流程的时候往往从主观意愿出发，对流程的描述较为宽泛，缺乏明确的先后顺序、时间节点、动作数量等进行规范，对流程的管理流于形式，难以对企业的操作起到支撑作用。
流程的作业难以量化，导致流程创造的价值难以评估，进而对于流程环节的作业绩效没有标准，实际流程的管理难有凭据。
例如对销售角色来讲，在实际的销售工作当中，开发意向客户如果没有具体的达标标准，意向客户的开发就很难界定销售人员的成果，这个环节的管理就没有任何意义。
8、流程形同虚设，实际工作依然按照旧的习惯执行。
众多企业，尤其是中小企业在制定了公司流程后，没有实际的操作意识，在日常的工作管理中仍按照习惯去做，说的与做的完全“两张皮”，没有言行一致，流程设置没有起到真正的指导作用。
新流程意味着新的作业习惯，任何新习惯的培养都需要周期，况且在形成新习惯的过程中还要挑战旧习惯的痛苦，所以实际操作中人员很难克服人性的弱点，新的流程在执行中很难真正落地。
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