模型在手,方法我有!
一、用战略的确定性应对变化的不确定性
战略规划发展的四个阶段
组织的规模放大了不确定性,在这样的情况下,谁都不会知道组织会走向哪里,那又该如何决策?
华为成功五要素
'吵〞出来的战略才有能量—吵架吵什么
沿着轨道和规则“吵〞—吵架的规则BLM
战略规划中的第一轮“吵架”:SP制订
战略规划中的第二轮“吵架”:BP制订
二、用流程的确定性应对客户需求的不确定性
让企业之魂永存的,不是企业家,而是流程
华为在流程构建中,基于自己的需求,在流程中赋予了很多的”华为烙印〞,这种烙印是基于对客户的选择和对业务的需求以及结果导向。
三层以上的流程由公司统一管理,不允许变;各地区仅允许在四层流程上做本级业务适配,但是也必须报公司批准;各代表处仅能做五六层方面的流程适配工作。
以客户为中心,流程决定组织
以建立流程型组织为管理目标
三、用价值分配的确定性应对动机的不确定性
人力资源管理干部应具备什么能力
华为的人力资源管理干部,必须有清晰的人才观,并在业务实践中成长。
在人力资源体系变革中,要把人才的成长与公司长期的战略需求进行统一,这也是变革中的难点之一。
同时,绩效管理不应仅被当作考核的工具,还应被视为人才发展的管理工具,实现以下职能:在绩效管理中发现人才、发展人才,在实践中培养人才。
价值逻辑:价值创造、价值评价和价值分配
华为把绩效管理的对象分为流程、部门、角色和岗位。华为把流程和部门的绩效管理,统称为组织绩效管理;而角色和岗位则称为个人绩效管理。
有话要说...