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3个层面,学会应对时代的不确定

模型在手,方法我有!

一、用战略的确定性应对变化的不确定性

战略规划发展的四个阶段

组织的规模放大了不确定性,在这样的情况下,谁都不会知道组织会走向哪里,那又该如何决策?

华为成功五要素

'吵〞出来的战略才有能量—吵架吵什么

沿着轨道和规则“吵〞—吵架的规则BLM

  • 战略是不能被授权的,领导力贯彻战略制定与执行的全过程
  • 战略与执行紧密整合,重在结果
  • 以差距为导向,集中力量解决关键业务问题
  • 终年持续不断,让组织学习成为持续不断的过程

战略规划中的第一轮“吵架”:SP制订

战略规划中的第二轮“吵架”:BP制订

二、用流程的确定性应对客户需求的不确定性

让企业之魂永存的,不是企业家,而是流程

华为在流程构建中,基于自己的需求,在流程中赋予了很多的”华为烙印〞,这种烙印是基于对客户的选择和对业务的需求以及结果导向。

三层以上的流程由公司统一管理,不允许变;各地区仅允许在四层流程上做本级业务适配,但是也必须报公司批准;各代表处仅能做五六层方面的流程适配工作。

以客户为中心,流程决定组织

以建立流程型组织为管理目标

三、用价值分配的确定性应对动机的不确定性

人力资源管理干部应具备什么能力

华为的人力资源管理干部,必须有清晰的人才观,并在业务实践中成长。

在人力资源体系变革中,要把人才的成长与公司长期的战略需求进行统一,这也是变革中的难点之一。

同时,绩效管理不应仅被当作考核的工具,还应被视为人才发展的管理工具,实现以下职能:在绩效管理中发现人才、发展人才,在实践中培养人才。

价值逻辑:价值创造、价值评价和价值分配

华为把绩效管理的对象分为流程、部门、角色和岗位。华为把流程和部门的绩效管理,统称为组织绩效管理;而角色和岗位则称为个人绩效管理。

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