（七）做事没目的、不动脑、更不会动脑，是中企管理的致命缺陷

导读：各种流程、规定想要达到的目的是什么？与终极目的相符吗？中企领导者普遍回答不出，最多是空泛、似是而非、禁不住推敲的抽象概念。之所以如此，是因为领导者不仅懒得动脑，还普遍存在思维缺陷，并由此导致管理的混乱。

目录：

1、做事不动脑、没目的，是中企管理的普遍常态

2、肯动脑不见得就会动脑：中企流程管控中常见的思维缺陷

3、颠覆认知的亲身经历：看看学霸怎么做

4、从亲身经历谈理工科的思维缺陷

5、解决之道：丰田人人必会的PDCA

Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业的科学技术，定律和效应如同数理化的公式般清晰。

1、做事不动脑、没目的，是中企管理的普遍常态

1.1、典型表现：非生产现场为什么强制员工穿工作服？

虽说无规矩不成方圆，但很多人只看到了“规矩”这个手段，忽略了“成方圆”这个目的，并把“规矩”当成了目的。有意无意间忽略了：如果没有成方圆这个目的，规矩毫无存在的意义。这样的案例在中企很多，典型代表就是：在非生产现场强制员工穿工作服。

为了安全、质量、身份识别等目的，在生产现场穿工作服是非常必要的。但很多中企要求在非生产现场，包括禁止外人入内的办公区域，哪怕坐在座位上也必须穿工作服。这又是为什么呢？大多压根没想过，接下来躬身入局分析一下。

1.2、不明缘由，但觉得天经地义

真的天经地义吗？不妨对比下。首先，欧美企业普遍没有这类要求。有人说那是因为他们充分尊重个体，而中企是东方文化，强调集体主义，说白了就是无需尊重个体。但无需尊重就要刻意践踏吗？

而同样是东方文化、强调集体主义，且以严谨、规矩多著称的日企，也普遍没有这类要求。反而大多与欧美企业一样，会根据生产现场安全等级的不同，制订相应的穿戴要求，目的明确，且执行严格。

反倒是那些对穿工作服充满执念的中企，往往是无论安全等级如何，只要随便穿件工作服就可以，说白了就是完全不知道为什么穿，只是为了穿而穿。有没有细思极恐呢？

1.3、为了展现厂容厂貌？极致的官僚形式主义

有人会说有目的：是为了展现厂容厂貌。这个说法更可悲！首先，形式大于内容是典型的官僚形式主义，管理中要明确抵制。而如此空有形式、全无内容、还花钱费力的极致官僚形式主义，居然能成为目的？

退一步讲，即便为了形式好看，总要有点美感吧？我走访过近千家企业，发现中企的工作服跟管理一样也有鲜明的共性：颜色多是理工直男最爱的深蓝；后背喜欢大大的印字；为了降本采用劣质到可能有味道、会掉色的面料；毫无设计感的呆板款式等等。

真心感叹丑出天际都能保持风格一致，果然审美是硬伤。如此的效果展示给谁看呢？会有任何正面的积极作用吗？难道就是为了让员工腻味，让外人嘲笑吗？

1.4、上不得台面的目的：驯化下属的服从性

因为不懂人性和组织管理，所以中企领导者普遍对下属的服从性有着无尽地追求。而强制穿工作服这类手段，因带有明显的整治意味，是领导者心目中驯化下属服从性的理想工具。只不过如此龌龊的目的，反而进一步激发员工的抵触情绪，让本就紧张的劳资关系雪上加霜。

同时也暴露出这些领导者思维的矛盾性：一方面想方设法花钱激励，希望员工有良好的工作状态；同时又费尽心机花钱恶心，破坏员工的工作状态。到底想要什么？其实自己也没想清楚，所以手段自相矛盾，这才是悲哀之处。

2、肯动脑不见得就会动脑：中企流程管控中常见的思维缺陷

当然，也有很多中企领导者想作为，肯积极动脑思考。但是，肯动脑不等于会动脑，比如中企的流程管控中，领导者经常有些莫名的执念：

2.1、罔顾现实，理想化的完美设定

在制订流程的时候，往往不愿躬身入局，以解决问题为目的规范操作。而是喜欢按照自己的主观愿望，凭空设定理想、完美的业务情境，对错误和问题往往不考虑任何可能性。

如此严重脱离实际的流程，致使业务操作大多要进行扭曲、调整才能与之相符。而且十分脆弱，往往一点小问题、小错误就会导致错乱，需要耗费相当的精力，刻意迎合才能解决。

这样的流程完全不是以解决问题、服务业务为目的，而是让业务反过来为流程服务，使自身成为最大的问题。所以，很多中企走流程如同闯关，严重降低了效率，拖累了经营。

2.2、热衷流程“固化”

对于流程的更改变化，中企领导者普遍有着莫名的抵触，总想着如何尽快“固化”，最好做进IT系统里，想改都改不了，甚至把固化与否作为考核指标。可目的是什么呢？毕竟现实的变化是必然且永恒的。

固化必然导致僵化，这是中企的通病。哪怕流程已严重脱离实际，甚至十分荒谬，想要更改都要费心、费力、更费时。尤其在一些大型中企，几个月能完成就算快的。所以很多人压根就懒得更改，反正改不改都是累赘，都要想办法对付。

2.3、执念来源于思维缺陷

很多领导者知道中企的流程管控状态不对，但想不到根源在于自身的思维缺陷。因为如何系统、有效地思考，需要科学的方法指导、约束。仅凭个人的直觉和经验随性为之，只能任由人性的弱点泛滥，往往只是为了心理感受舒服一点，便削足适履、本末倒置，形成思维缺陷。

首当其冲的，就是之前章节多次提到的目标置换效应：忘记最终目的，把手段当目的。流程存在的目的是什么？就是为了有个规矩让大家遵守吗？终极目的又是什么呢？深想过吗？

而中企、尤其是制造业，普遍还有个共性，就是绝大多数领导都是理工科背景，也就是常说的理工直男。这有什么问题吗？难道不是天经地义的吗？还真不是。

3、颠覆认知的亲身经历：看看学霸怎么做

3.1、为什么会颠覆：出身不同，文盲VS学霸

当年从中企进入与丰田的合资企业工作后，几乎所有原以为天经地义的认知都被彻底颠覆。初期虽然极度不适，却又不得不佩服，因为中企面临的各种管理困扰，在员工同为中国人的合资企业里，几乎都得到了完美解决。

后来才研究明白，丰田之所以能成为管理界的学霸，不过是采用科学的方法认真分析问题，并合理应用正确的公式和定理、得出完美的答案，仅此而已，没有任何秘而不宣的东西。

而中企连学渣都算不上，因为学渣是没学好，而中企压根没学过。自以为的天经地义，大多是没有任何依据、禁不住推敲的执念和臆想。所以，学霸颠覆文盲，再正常不过了。

3.2、最头疼的问题：为什么？

初进合资企业时，中方领导最头疼的问题，就是日方无处不在的：为什么？理由？因为中方压根没想、或没深想过。后来好不容易拼凑些理由，却又被问：与终极目的相符吗？崩溃的同时不得不承认：问的对、有道理。

而且，日方分析、解决问题的过程中，都是躬身入局（现地现物），绝不拍脑袋想当然，并不断反省、总结、完善。所以，事无巨细，都有明确的目的、原则，绝不会随性为之。

3.3、东方文化特有的形式主义：礼，但也仅止于礼

表面看，日企等级森严，下属对上级唯唯诺诺，貌似“唯上是从”，令很多中企领导者心驰神往。其实不然，这些表象只是体现东方文化特有的“礼”、并有标准“定式”的形式而已。工作中完全不是这样，不仅很难让中企领导者心驰神往，反而大多会出离愤怒。

因为工作中，下属非但没有任何“唯上”的意味，反而充满了中企领导者难以接受的“犯上”：为什么、理由这样的问题一点不少，而且经常直接纠正领导的错误。领导不恼吗？当然不，因为这就是上级领导要求的，反而无脑的“唯上”会被批的很惨，毫无发展前途。

3.4、充分尊重、而不是整治员工

因为对人性的认知十分透彻，深知如何最大限度激发员工的创造性、自觉性，以及解决问题的能力。所以，与员工相关的管理方法不仅没有任何整治的意味，反而充满了体贴与尊重，让员工最大程度安心工作，不为闲杂事项分心。

最终，员工往往十分单纯，完全没有中企的世故与圆滑，更没有你死我活的人事斗争。尽管他们自己不这么认为，但如果让他们给中企员工讲讲“复杂”的“人事关系”就会发现，那场景就像幼儿园的小朋友向成年人炫耀，他们的算术有多厉害一样。

3.5、流程完全贴合业务，是服务、促进而不是累赘

制订流程的出发点截然不同，没有任何的理想化设定，而是躬身入局了解客观现实，明确存在哪些问题，想要如何解决，达到什么样的目的，完全围绕实际业务展开。更不存在流程规定大过天，如果与实际冲突，必定更改流程规定。

而流程的制订与更改也极其简捷，相关部门的领导聚在一起，根据现实情况商讨如何制作、修改表单，充分保证合理性、指导性、约束性，实现效率最高。最多几个小时就能完成，并即时生效。

这个过程中，中方经常是：怎么可以容忍犯错、允许存在问题？而日方很淡然：所有企业的所有工作，都必然存在大量问题，这是我们无法改变的现实；而犯错是必然的，不容忍怎么发现和改正？

同时，中方还觉得这么制订流程不够正式，不开几轮会、不弄几道审批、不盖“受控”章存入档案室，如此简捷就制订完了，是不是有些太随意？而日方的答复是：为什么？理由？

4、从亲身经历谈理工科的思维缺陷

4.1、制造业内大量的文科生

自从与丰田接触开始，就发现一个令人费解的现象：在丰田，只有专业的技术性岗位要求理工科背景，如研发、工艺、质量等，其他岗位几乎清一色的文科生，管理层更是文科生为主。后来留意发现，其他外企也不同程度存在这种倾向。

比如丰田的采购员几乎清一色的文科生，很多人压根不知道自己负责的产品装在车上何处，更不要说技术、性能了。有一个在丰田本部负责变速箱多年，号称“门清”的资深采购员，居然不知道AT变速箱的TCU有自学习功能，认为“丰田的变速箱不会那么高级”。

而中方领导则普遍想当然地认为，不懂产品技术怎么能管好产品呢？所以一度非常担心：那么多文科生会不会影响工作？而日方对此的回复是：为什么？因为躬身入局就会发现，那些产品技术对采购员的工作没有任何意义，反而是文科生更符合采购的专业技能要求。

4.2、理工科的思维缺陷

此后我就开始留意文理科的思维差异，并和很多外企人员进行过探讨，发现中企的很多管理特点与领导者的理工科背景有着密切的关系。

A、理工科倾向于具象、固定、直接、明确的完美逻辑关系，反之则无所适从

回顾一下理工科专业的试题，无论多难，都是根据已知求未知。且无论已知条件还是定理、公式，都清晰、固定、具象，并有标准答案，对错分明，容不得瑕疵。整个解题过程的逻辑关系直接、明确，堪称完美。

而一点都不完美的现实管理问题，就让理工背景的中企领导者们无所适从了。不但抽象，而且完全不固定，加上不懂人性和组织管理，完全找不到逻辑关系。于是就会下意识地设定理想、完美的情境，追求固化，同时难以接受问题和容忍错误，最终严重脱离现实。

B、文科生研究的就是抽象、动态、模糊、甚至不确定的逻辑关系，与组织管理高度契合

反观文科生的专业试题，无论历史还是人文，研究的就是不完美的现实世界。而且多要根据表象分析背后的逻辑，不仅已知条件模糊，还往往没有标准答案，证伪的方式也十分抽象。

而这些恰恰是管理问题的典型特征，所以文科生在管理中更容易直面问题，探寻其隐含的逻辑，并试着给出多种利弊不同的解决方案。而无论哪种方案都注定不完美，更改、完善是必然。这些文科生的习以为常，却是理科生挥之不去的噩梦。

了解了这些特性再去看中企的管理就会发现，普遍带有典型的理工直男的特征，就连工作服的颜色都出奇地一致：理工直男最爱的深蓝。那由此形成的思维缺陷如何避免呢？很简单。

5、解决之道：丰田人人必会的PDCA

无需复杂说明，只需看看前四个步骤就明白其中的奥秘了：

1、明确问题：通过反复问为什么，来防止做事没目的，或把手段当目的。因为只有对最终目标有影响的问题才算问题，否则就是庸人自扰。就像非生产区域穿不穿工作服，会影响企业的任何经营、管理的最终目的吗？当然不会，强制穿才会。

2、分解问题：目的是防止思维上推导致的具体问题抽象化，避免用“文化”、“员工素质”等抽象原因逃避问题。而是引导思维下切，抽象问题具象化，与“天下大事必作于细，天下难事必作于易”的道理完全一致。

3、设定目标：目的是防止眉毛胡子一把抓，做到抓大放小。同时还提醒容错，因为改进不等于绝对消除，达到目标就是成功。

4、把握真因：“不能把原因归结于人或部门”，通过这个原则实现对事不对人，用方法解决问题，而不是依靠员工的自我管理，如此才能摆脱人才依赖，实现根治。

方法是不是非常简单？所以，破山中贼易，真正难破的，是心中的“贼”。

附：丰田PDCA的八个步骤：

P（明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策）

D（贯彻实施对策）、C（评价结果和过程）、A（巩固成果）

撰稿：张宇华

校审：徐千千