系统演化战略问答录8：技术与模式、做大与做强，战略演化的范式

技术道路到模式道路的路线之争，做大做强与做精做深的取舍之道，纵论系统演化战略的范式、节奏、导向、维度和底层方法逻辑，系统战略理论的补天石。

系统演化战略的理论隐喻和底层逻辑？

复杂系统：系统演化是开放复杂系统客观存在的事实，不管是技术层面的系统架构搭建，还是生物范畴的生态系统演化，亦或者经济学、管理学、金融学范畴中的演化逻辑和事实，都存在复杂系统的演化演进现象，智能时代加剧了企业的复杂性、混沌性，使得企业呈现出几乎全面的复杂系统特征，这就为我们研究系统演化逻辑在企业层面的应用提供了客观的依据和空间。

系统设计：智能时代最大变化就是内外部发展环境的频繁变化，以及创新已经成为常态，不创新就不能适应环境的变化，这些变化包括政策的变化、市场和用户变化、资源要素的变化、技术和创新的变化、信息和认知的变化、模式和范式等方面，频繁多维的变化促使企业必须框定一个范畴和方向，必须从变化中找到不变，从混沌中找到秩序，然后再去设计、预设、预埋、创造、驾驭和引领变化，这是系统演化战略设计思想的来源。

嵌套演化：系统内部包含若干子系统，系统外部又融入在更大的系统中，我们只能从小系统、中型系统、大型系统、巨型系统、生态系统的层面去做一个非典型划分，子系统的变动发生不仅会影响其他子系统，一旦涨落作用放大到一定程度就会影响整个系统的变动发生，当然系统的整体变动发生更会影响子系统的变动发生，这种系统与系统的功能嵌套和影响作用，为我们系统演化战略提供了整体发展跃迁的演化方向思考。

整体设计：企业系统不再是机械的、静态的、封闭的、线性的、均衡的、确定的，客观上企业呈现出动态化、开放化、非线性、不确定、非均衡性等复杂系统的典型特征，企业再不能按照简单预设的计划和轨迹去运行了，而是首先从系统整体层面洞察企业的运行逻辑、规律、趋势和诉求，从系统层面管理企业的发展和增长，就要为系统预设方向、范式、规则、机制、逻辑、规律、结构和要素，按照系统演化的逻辑去运行，实现我们的价值诉求。

系统整体演化的典型范式是什么？

关于典型系统的整体演化方式，我这里按照对企业系统的研究和理解， 提出六种系统的演化隐喻，可以套用在企业系统战略演化的模式和路径层面，为企业战略演化升级提供方式参考，具体如下：

机械系统，认为系统的各个机能之间因果反应，可预测，可管理，可拆可合。机械系统最简洁的功用就是输入与输出管理，其中间过程是简单的单因素或为数不多的因素之间相互关联形成的最初级链式传导，每个环节可以进行严格控制，结果可预测可管理。

有机系统，认为系统是多个要素之间集成化的状态，集成的内在逻辑和构成要素就是把握有机系统的关键，只要抓住系统的关键要素和集成逻辑，就可以定向设计影响，就可促成系统成长，有机系统内部集成逻辑是由最核心的规则、机制和条件组成的，只要把握了规则、机制和条件就能导引系统的整体运作。

混沌系统，是指在一个确定性系统中，存在着随机的不规则运动，其行为表现为不确定性、不可重复、不可预测，这就是混沌现象，混沌是非线性动力系统的固有特性，是非线性系统普遍存在的现象，混沌可以分成四种类型：时间混沌、 空间混沌、时空混沌、功能混沌。

复杂系统，非线性复杂系统为具有高阶次、多回路和非线性信息反馈结构的系统。 不论在自然界还是在社会经济范畴里，非线性复杂系统比比皆是，一切社会经济系统，是非线性复杂系统，一个企业的管理结构具有非线性复杂系统的全部特性。

生物系统，系统具有生物性、系统具有生命特征，系统的思想、规则、行为、基因、能力都可以被打造，这个时候对系统的主动设计影响成为战略设计的根本诉求，这个影响的核心在于对系统内部结构和功能的重塑，让系统更加智能化、敏捷化、智慧化、高效化，打造组织对环境和变革快速反应和应用能力。

生态系统，指在自然界一定的空间内，生物与环境构成的统一整体，在这个统一整体中与环境之间相互影响相互制约，并在一定时期内处于相对稳定的动态平衡状态。生态系统是开放系统，为了维系自身的稳定，生态系统需要不断输入能量，否则就有崩溃的危险，生态系统是生态学的一个主要结构和功能单位，属于生态学研究最高层次。

从系统演化角度理解集团战略设计逻辑？

集团企业作为人造复杂系统，必须从系统演化的角度去理解集团整体战略，这个系统演化战略的设计，就需要考虑系统整体和系统部分的关系和运作，既要把握整体系统的运作规律和演化趋势，还要把握系统部分的结构、层次、功能、作用，从整体系统思考就要从系统所处的环境变化来洞察系统演化的趋势、方向和规律，找到系统演化的可能的战略形态，这些可能的形态组成一个集合，就是集团系统演化的战略可能态集合，然后再从整体系统所属的更大的系统状态中，找到系统跃迁所需要的条件、规则、路径、模式，找到系统跃迁大体的条件和路径。然后是解构重塑系统部分之间的层次、结构、功能和作用，通过设计重塑、引导优化内部子系统的作用机制和演化策略，来驱动系统整体的运行、演化和跃迁，比如各个子产业板块之间的功能定位、发展定位、协同机制、组合效应、作用模式等，实现产业子系统之间的层次、结构、功能和作用的重塑。

系统整体演化战略的设计维度？

战略变革的系统整体演化设计维度，系统整体层面的演化设计维度，包括：系统跃迁、吸引子战略、生态战略、规律设计、体制机制设计、产业演化战略、资本演化战略、创新战略、基因战略、协同战略、技术战略、国际化战略、价值创造战略、数字化战略、智能战略、中台战略、云战略，这几个主要维度，当然还包括形形色色的战略形态、演化策略、发展模式等等，但是最主要的就是这几个设计维度，对于不同的企业要把握系统整体演化层次的战略特点和诉求，结合企业实际的战略困境和困局，做个性化的设计创新，这里面最关键的是系统跃迁战略、系统吸引子战略、生态战略，这是企业系统整体跃迁的战略范式，其次就是产业演化、资本演化、创新演化、协同演化、数字化战略，这是企业战略系统高层次的关键指标，是穿透性指标，最终要落实带业务和职能层面，其他诸如技术战略、职能战略、职能战略、价值战略、体制机制、国际化战略都是最为主要的辅助战略来设计的，辅助战略也非常重要，甚至单纯的辅助战略作为主导战略变革要素，也可以支撑一家的独角兽企业，系统整体的设计维度在设计的过程中要充分把握系统演化的规律，找到系统内外部融合贯穿的矛盾和要素，不能各一张皮，有整体没有部分，或者有部分没有整体，沦为一个战略口号落不下去，就跑偏了。

战略演化的节奏就是变革的节奏

战略的节奏就是战略变革的节奏，这个战略变革节奏就是战略的节点、战略的阶段、战略的计划以及战略的路径，把握好这几个要素是非常难的，战略的节奏不是一成不变的，而是不断调整不断演化的，战略的节奏就是战略变革适应环境引领环境的节奏，战略的节奏更是企业系统演化跃迁的节奏，把握战略的节奏就是要把握系统的演化的节奏，从这个意义上来说，节奏是演化战略的核心，演化战略的跃迁本身就是节奏累积到一定质变临界点的跃迁，节奏是演化的动态表达和控制，所以不要把节奏等同于战略管理中的计划、路径、节点。理解战略节奏，首先要从理解战略变革开始，什么时候变革成什么样，达成什么样的战略目标，什么时候环境发展什么样的变化，应该怎么调整节奏，这是都是战略节奏需要回答的事情，一般来说，我们需要先把演化战略的战略节点划出来，就是系统演化跃迁划分出几个目标节点了，比如规模上的、产能上的、技术创新上的、核心竞争力上的，都可以作为战略节点的参考维度，然后就是分配好节点与节点之间的阶段，这个阶段要做好什么事情，把阶段的事情落实到计划上，就是最具体的战略节奏，节奏落实到战略实施过程中就是现实的战略节奏，把握了战略节奏就把握了演化的节奏，节奏最重要，一旦节奏时空或者错误，那么战略演化就会被打破，就可能错乱战略的演化逻辑，进而影响整个战略实施的效果。

系统演化战略要解决的大设计难题，实现人造系统的浑然天成。

系统演化战略一定是要解决几个大的战略设计难题，不然不足以从系统的层面俯视洞察设计，更不不足以穿越时空、基因、文化、创新、系统等底层维度去洞察和设计，这里面必须从系统整体思考需要设计解决哪些真正的战略难题。我认为是五个方面，第一个是要为企业整体系统设计一个真正的吸引子战略，就是系统收敛的战略，这个吸引子战略不是静止的，而是动态演化的，但是一定要锚定一个吸引子战略，一个可以预见的吸引子战略，或者说一个系统演化的层次，这是解决战略愿景和目标锚定的问题，但是这个吸引子战略绝对不是静止不动的，而是要预设预留系统继续演化跃迁的机制体制；第二个是为系统量身定制一套科学的面向未来的子系统子要素体系，也就是产业组合、产业协同的内部体系，过去我们强调要筛选出有发展价值的产业，现在我们更强调能产生协同作用，并且不断协同演化，实现增强回路的内部关联性越发强化的产业协同组合，这是面向未来的发展根基；第三是为系统量身定制一套可以超越实业和实业资本的、超越产融结合和资本运作的资本生态战略，资本不只是服务实业，或者实业是服务资本，资本需要建立一个生态系统，贯穿到商业系统内部，形成价值挖掘价值跳跃和价值创造的驱动效果；第四是为系统预设全面的创新战略和机制，持续的全面的创新等同于演化，创新就是持续迭代，创新就是持续优化，创新就是持续完善，创新就是动态，创新就是演进，所有的工作都可以被理解为创新，不管是从产业链、供应链还是价值链，创新是贯穿性要素。第五是为系统预埋真正的发展基因，这种发展基因是能够约束和保障企业系统整体演化运行的大原则、大框架、大围栏，以免系统偏离演化的主基道。

战略设计的价值导向？

战略设计的价值导向，所谓的价值导向就是价值实现的战略思维，这个战略思维的目的就是为了实现价值，只不过实现价值的侧重点不一样，我举出几种常见的战略价值导向：使命召唤型、科技引领型、垄断独占型、极致专业型、生态构建型、投行资本型、风口抢占型等，这几种算比较有代表性的，使命召唤型往往坚持一个大主题的使命、愿景、价值观，比如阿里、IBM等等，在宏大使命愿景的召唤下，系统布局战略，层层渗透，建立商业帝国；科技引领型就是以科技引领、技术创新为导向的战略设计，一切以技术驱动为核心，用科技和技术来实现大的战略使命，比如Intel、英伟达、AMD等科技巨头，都是科技引领型，垄断独占型主要是独特资源、大宗原材料等为核心的全球垄断巨头，比如力拓、必和必拓、淡水河谷等；极致专业性就是把专业化战略做到极致的战略导向，比如西门子、博世、大众、宝马等德国企业，就是典型代表，生态构建型的比如互联网巨头，投行资本型就是以做投行和资本运作的方式做产业，比如GE、复星集团等等，风口抢占型的以产业链赋能和供应链整合为核心不断抢占产业风口的模式，比如小米就是典型代表。战略设计的价值导向不一定是大企业或者集团企业的专利，中小企业也要找到属于自己的价值导向或者价值基因，这是对核心竞争力的升级，是核心竞争力的集成，更是核心竞争力在产业战略层面的综合表现，是核心竞争力战略的集大成者，也是企业战略的价值准绳。

演化战略设计的直观手段，打碎、建维、重组、创新、融合、生态

演化战略设计的直观手段，很多人一看演化战略首先是理解不了的，再就是完全理解成进化战略，其实是没有从复杂系统演化的角度去思考和研究，但是没有关系，对于单体公司来说，你只需要实现不断打破自我不断进化的战略诉求，就已经可以了，这里面最根本的是人和组织的齐头并进，我提几个直观上的演化手段。第一个是打碎，这个要从两个角度去思考，旧的和新的，存量和增量，打碎旧的存量，打碎束缚企业限制企业的条条款款和机制体制，才能有一个思维格局和眼界的突破，打碎新的增量，就是不被眼花缭乱的概念和术语所迷惑，真正看到新趋势新机会新技术的本质是什么，能解决什么问题，比如元宇宙本质上就是基于智能技术和虚拟现实技术的场景创新，不管是什么场景都是基于这些基本技术，只不过是把现实的东西在虚拟世界做无限创新和复制而已，比如NFT其实比较难的，首先这个全面联网就实现不了，我们是局域网，诸如此类；第二个是建维，建维就是构建维度，从多个角度多个视角去分析和洞察，如果你不能深入一个业务去了解真相，那么就从多个相关联的维度去分析和思考，基本上大差不差，这也是大数据时代数据洞察的本质，通过多维度的关联关系来认识本质；第三个是重组，重组要学习马斯克的第一性原理，就是打碎到本质层面，然后重组重构，这也是一种演化的方式；第四是创新，创新范畴比较大了，但是我更强调连续性创新，迭代式创新，持续不断的创新，而不是颠覆性创新， 颠覆性创新是属于天才的战略，我们一般人做不了；第五是融合，融合就涉及到新旧、跨界、虚实、软硬，融合不只是一种战略，更是一种集成战略，智能时代的本质就是融合；第六是生态，生态已经不是遥不可及的属于大企业的专利，而是每个人每个企业的必备的穿透性要素。

系统演化战略就是要构建层次关系？

系统演化战略就是要构建层次关系，构建集团整体战略、集团总部战略、子产业板块战略三个主要层次，之间的层次关系，层次关系是系统内部构成的本质，集团战略就是保障集团这个人造商业系统的演化跃迁，实现在更高系统层次上的价值创造，实现在更高效率层次上的价值创造，这个价值创造需要不同层次的功能和结构关系实现，整体战略是演化跃迁目标，总部复杂能力、资源、协同、共享、统筹管理、战略管理，子产业板块承担战略角色，复杂产业子系统的价值创造，以及产业与产业之间的协同价值创造，总部还需求从外部战略型资源、更高层次赋能、更高维度的价值管理层面为子产业板块赋能、注入价值要素、建立协同机制，子产业板块为集团总部输送商流、物流、信息流，实现系统演化战略在不同层次之间的交互作用、循环放大，进而驱动整个集团系统的不断演化，这个最根本的是层次之间的关系决定价值创造的模式和效率，而这个层次之间的关系也是不断演化的，包括管理关系、管控关系、约束关系、传导关系、交互关系、赋能关系、共享关系、协同关系、驾驭统御关系等等。

技术创新路线和商业模式路线的矛盾？

搞技术还是搞模式，肯定是选模式，搞模式速度快、来钱快、投入小，当然是搞模式，这是大部分企业老板选择的路线，和不少企业老板和创业者聊，一般都是倾向于模式，只要模式能玩儿的转，肯定是选模式啊，商业的本质还不是为了赚钱吗？只要能搞来市场，能搞来销售数据，就算成功了。前一段时间和一位做物资循环的老板聊战略，一个传统物资循环领域的人，一味地沉迷于互联网共享经济商业模式里面不能自拔，老想着玩儿空手道，通过空手道的模式创新，来搞物资循环的腾挪术，进而快速做市场赚钱，这是他一直以来进行的战略洞察，更是他自以为的战略专利。我们不去评说这种想法的对与错，从短期来看可能还是对的，毕竟生存和赚钱很重要，但是如果压根认识不到技术的一丁点重要性，那么这个老板和这家企业肯定是没有前途的，因为玩空手道谁都会，更有玩儿的牛的，就连贾会计都不是纯粹玩儿模式的，都是有生态，有软件、有硬件，产品也是实实在在的，只不过铺的太大绷不住而已。我不想长篇大论，但是这个智能时代的前夜，如果还向着玩儿模式赚快钱，那么我可以很明确地告诉你，很快你就被玩儿完，比较现在的资本也不会纯粹陪你玩模式。

做强做大与做精做细的战略迷思？

用战略层面发展壮大的思维升华战略层面做精做细的思维，并不是说要舍弃做精做细，相反要把从始至终保障技术、产品、服务的核心竞争力，要真正能把业务运作做的更加精益求精专业高效，这是企业发展的根基和基础。但是往往企业发展到一定规模，比如做到纯利一千万规模的时候，企业就会碰到第一个发展的迷思，看上去整体商业模式设计比较完善，看上过去产品和服务也比较规整，能够应付不同客户的市场需求，看上去技术和创新也能按时按点完成任务，企业的里里外外都运行的安稳周全。但是就是上量再上不去了或者增长速度基本上平稳了，要想更快地增长、要想更大的体量，光靠自我造血自我积累这个办法会很慢，光靠自己去影响和开发客户力也不从心了，光靠自己去整合产业链资源更是没有说服力，光靠自己去进一步提升品牌影响力也是难上加难。总之就是再想高速增长走上另一个发展的规模，再也找不到可以依靠的推力，以及可以借势的拉力，飘在一个看上去稳定的阶段不能放开手脚走出生天，总感觉受到了某种力量的束缚，对了这就是战略陷井，我们委婉一点叫战略迷思。

这个时候，企业要思考如何做大做强，也就是寻找更大的战略发展机会，而不是继续熟练重复过去的故事，不断重复操作战术上的功夫，没有创新发展的空间，就容易陷入战术勤劳战略懒惰的陷进，所谓的做大做强就是站在更高的战略认知上，找到企业持续快速增长的战略时空、组合、整合、政策、布局、赋能、创新等机遇，结合自己的发展基因发展基础，量身订做企业的发展大略，这就是解决第一个战略迷思，在更高的维度更高的时空俯视审视自己的战术陷井。

重塑企业系统的结构和功能就是重塑业务与运营？

怎么理解企业系统演化的内部逻辑，结构对应业务，功能对应运营，从系统角度认知，最简单的就可以通过企业内部结构和功能的演化来研究，同时结构和功能也是组织建设的两大维度，更是决定组织系统性质和价值的核心要素，我们之前研究的系统内部层次的相互作用，所谓的层次就是结构的一种描述，而功能既是某一个层次的功能，可以是多个层次功能，还可以是谋一个子系统的功能，或者几个子系统的协同功能。比如业务结构就决定了企业的利润和价值结构，所谓的价值结构既可以理解成企业创造商业价值的结构，也可以理解成企业实现资本价值的结构，这都可以通过业务结构来实现，所谓的功能就是结构部分的功能性和价值性，是决定部分在整体中的作用，以及对其他部分的作用，比如从价值链上思考，研发环节的功能，生产环境的功能，库存环节的功能，电商环节的功能等等，结构更偏向于横向业务和关系层面的设计，功能更偏向于纵向业务运营环节的设计，那么设计好业务组合与结构，设计好运营运作与环节，就可以实现组织系统最高效价值创造和最高质价值创造，这就是系统内部设计的本质。

战略本质属性设计案例？

本质属性可以从如下案例思考和设计追溯：

战略的第一性原理；（马斯克、亚马逊）

核心竞争力；（甲骨文、美团、今日头条）

最重要的竞争壁垒；（卡特彼勒、微软）

差异化战略定位；（戴尔、西南航空、京瓷、海尔）

第一位的发展基因；（格力、阿里、腾讯、百度）

对未来的独特洞察；（亚马逊、苹果、IBM、Facebook）

重大发展原则；（英特尔、谷歌、福耀）

独特价值观；（惠普、格力、伯克希尔哈萨维）

技术创新洞察；（马斯克、高通、德州仪器、）

商业模式的独特重构；（滴滴、Netflix、Costco、腾讯）

商业要素的独特理解。（富士康、微软、沃尔玛、可口可乐、迪斯内、高盛）

系统演化战略的诉求和驱动？

核心诉求：企业的战略管理不再是提升资源配置的效率，而是提升价值创造的效率，实现更多更高效的资源价值创新，也就是我们谈到的系统演化战略的核心诉求就是，实现超越同层级所有系统的最高效能得价值创造效率，实现跃迁到更高层次系统的价值创造范式。

创新：创新是智能时代的常态，不断变化的环境和不断涌现的创新，推动企业复杂系统的动态演化，从时间序列思考，系统内部的创新会传导到真个系统，推动系统的整体升级和跃迁，系统外部创新会影响和倒逼企业系统，推动系统内部结构和作用的重塑，同时系统与外部其他系统的协同创新，会引起系统与系统之间的共生演化，可以说多个层次和维度的创新是系统演化的内在驱动。

企业家：企业家的天赋、预期和独创性是推动企业系统快速跃迁的关键要素，在不确定和混沌环境中，企业家的天赋、预期和独创性至关重要，这种洞察力和创造力既可以作为企业基因遗传、变异，又可以作为系统演化的重要规则和机制，贯穿到企业系统中去，引导企业系统的发展演化。

系统演化战略设计的底层方法论？

基因法：将生物学基因理论隐喻到企业系统的演化过程中，不同的企业基因遗传、突变会表现出不同的发展状态，可以从产业基因、企业基因的把握中找到企业的核心竞争力和发展内核，为了适应发展环境的变化，企业基因也会发生遗传和突变，借助生物工程、基因工程理论，提供一种基因视角的设计、预设、改变甚至转基因，重设企业系统的基因构成，这个逻辑会为企业发展战略、业务结构、产融结构、智能战略带来演化革新。

回溯法：借助类比和隐喻，从系统现象回溯到系统演化的内在逻辑和深层结构，揭示系统内在运作逻辑、结构因果、作用机制，对更深层次逻辑的把握和对未来发展趋势的洞察，会帮助系统设计更加科学、有效的演化模式和路径，回溯微观、中观、宏观的多层深度逻辑，找到更接近系统演化的规律路径。

比较法：对过往成功经验、模式、规律的研究洞察，可以帮助我们认知洞察企业系统演化的部分规律性，可以识别出哪些战略举措和创新是有价值的是持续产生作用的，再应用类比和回溯法，就能洞察到企业系统更深层次的运作逻辑、结构因果、作用机制，这种方法有助于我们设计出更加科学高效的演化逻辑和机制。

演化战略设计需要解决哪五个核心问题？

系统演化战略的设计不是要解决一个商业模式创新问题，不是要解决一个使命愿景价值观的问题，不是要解决一个商业定位的问题，更不是要解决一个所谓的竞争力的问题，系统演化战略的设计要解决五个核心问题：第一个是企业系统整体演化运作的规律和状态，在系统整体维度的演化状态；第二个是企业系统演化运行的模式和路径问题，在系统整体维度的演化策略；第三个是企业系统内部产业、资本、技术、能力的作用和运作问题；第四个是企业系统内部的基因、结构、协同、创新问题，也就是系统内部的演化基础、模式和策略问题；第五个是企业系统外部开放、共享、生态的融合问题。这五大问题就是系统演化战略要解决的核心问题，第一个是可以理解为“去哪里”，第二个可以理解为“怎么去”，第三个可以理解为“拿什么去”，第四个可以理解为“怎么拿着去”，第五个可理解为“和谁去”。

演化战略研究的真正威力，演化之道？

演化战略研究才能发挥战略咨询研究的威力，一般咨询公司做战略咨询都会做各种研究，比如宏观环境研究、行业发展研究、市场洞察研究、发展政策研究等等，研究的目的是为了找到有价值的方向、机会、策略和创新，为后续的战略咨询方案提供参考。这种研究逻辑，基本上和我们做数学证明题是一个意思，主要是想通过研究分析来推导出一个战略来，比如你是做钢铁，他通过研究发现做钢铁不好赚钱了，要转型做钢结构才有前途，这是就是研究推导出一个业务方向来，可能就作为战略了。但是我们系统演化战略的研究既包括系统环境研究，还包括演化战略研究，系统环境研究主要是找到系统整体演化模式中，未来系统的商业规律、通道、状态、威力，也就是对未来系统状态的洞察和规律把握，就像你是做企业服务的，我们就要找到未来企业需要什么样的企业服务，未来的企业服务是做什么的，怎么做的，这是系统环境的洞察研究，演化战略演进就更全面专业了，包括宏观、中观、微观三个层面的洞察设计，把握整体演化的策略路径，把握时空、行业、技术的中观规律路径，把握模式、结构、协同、创新的微观策略路径，锁死锁定企业系统未来演化的吸引子战略和路径策略。

没有清晰的战略，使命和愿景就是一句空话

企业有了清晰的使命和愿景还需要战略吗？如果不解决这个问题的话，使命和愿景基本上就没有实现的可能性，这个问题也是困扰不少老板的常见问题。既然有了清晰的使命和愿景，那还要战略干什么，不都一回事儿吗？朝着大方向做就完了。这就要从源头说起，使命比较容易理解，德鲁克说企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，我给一个更容易理解的阐述，使命就是你企业要承担什么责任、创造是什么价值，这是最关键的，使命决定了企业存在的意义，比如阿里的使命就是“让天下没有难做的生意”，这就理解到了使命的本质层面；愿景是企业最终期望达成的状态描述，也就是企业最终希望成为一家什么样的组织，这也是组织的终极目标，比如阿里的愿景就是“成为一家活102年的好公司，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴”。愿景和使命都清楚，那么战略到底是什么，跟随使命和愿景之后，我给一个更容易理解的阐述，战略就是实现创造使命、实现愿景目标的一揽子商业布局计划，而这个商业布局计划会随着企业发展的不同阶段有不同的侧重点和调整，这就是战略演化的逻辑，战略的周期最好是按照5年来设计，使命按照20年以上设计，愿景是组织终极目标，没有时序的上限，这样大家就能明白三者的逻辑和关系了。

比如还用阿里的案例，从大淘宝战略到大阿里战略，再到云计算战略，企业服务战略、全产业链数字化赋能等等，伴随企业战略的不同演化阶段，采用不同的发展战略，这背后既是战略升级演化的逻辑，也是不断创造使命，不断靠近愿景的发展历程。使命愿景可以锁定企业具体的宏大的组织发展方向，但是战略才是真正完成商业布局，实现商业价值和目标的一揽子商业设计和安排，没有战略，使命和愿景就是空想，也不会有清晰的布局策略和执行计划，完成不了具体的商业运作，这是内在的根本逻辑，战略决定了企业组织管理和商业运作的方方面面，更是企业实现商业目标的核心准绳，很多人长篇大论说了半天也说不清楚，归根到底是自己认知不到位的问题。

构建生态系统战略的六个价值层次

不管是硬科技还是软科技，不管是金融还是实业，生态系统都已经成为战略演化的趋势，亚马逊、谷歌、海尔、丰田、阿里、腾讯等等，不管是科技、互联网还是制造实业，都在或者已经构建了属于自己的生态战略，这背后的逻辑和价值到底是什么，我认为至少有六个层次的价值是生态战略构建的根本诉求，第一个层次的价值是管控价值，通过对生态利益相关者的合作管控、价值管理，建立影响力和整合效果，进而实现管控价值；第二个层次的价值是协同价值，通过建立产业生态，尤其是供应链、产业链层面的合作生态，促进上下游产业资源网络的协同合作，提升产业运作效率和降低产业整合成本，挖掘产业控制和协同控制价值；第三个层次的价值是赋能价值，通过建立产业生态，尤其是以平台为主流方式的产业生态，实现对平台从属企业的全价值链、业务链赋能，挖掘赋能价值，这样也是最常见的赋能形式，不管是平台是内部的业务中台，还是对外的服务赋能平台，本质上都是依靠赋能实现价值；第四个层次的价值是商业涌现价值，通过建立产业生态系统，促进生态系统内部交易层次、频次和规模的涌现，实现对生态系统内部交易价值的挖掘，这个交易的本质是生态内部丛林滋生繁衍的价值；第五个层次的价值是生态成长价值，通过生态企业的价值管理和内部多层次交易及协同管理，获取生态成员企业的孵化成长价值以及整个生态的规模增长价值，这个几乎是所有建立孵化生态、创新生态、投控生态的核心导向；第六个层次的价值是生态竞争价值，依靠生态系统整体的多层次商业价值、网络化协同价值、全链条合作价值，实现整个生态系统在市场竞争中的整体竞争价值。当然还有消灭潜在前沿竞争者的价值，实现新业务孵化成长的价值，以及实现产业投资、产融结合的价值等等，生态以及成为企业的标配，而这个标配以及开始从大企业向着中小企业渗透，未来的企业都将会成为生态企业。

商业模式创新的演化观

企业开展商业模式创新的时候不要之间上来就思考商业模式的问题，更不是直接上来就如上所谓的商业模式创新，比如用什么商业画布、九宫格之类的方法论直接上来做创新，而是要用系统演化的哲学和理念来思考商业模式创新，商业模式不是固定不变的或者停留在某一个点不动的，真正的商业模式创新是要建立一个驱动商业模式不断不跌、持续变革、持续升级的演化机制体系，这才是真正的属于商业模式创新秘密，关于商业模式迭代演化、持续创新的机制，我提五条重要的建议：第一个建立持续洞察客户、分析客户、认知客户的动态研究机制，这是非常重要的，客户需求和体验变化的迭代就是商业模式的迭代要素；第二是建立技术创新、产品研发的动态捕捉机制，持续动态捕捉最前沿的技术创新潮流和产品研发动态，把握技术和研发的迭代趋势；第三是建立包括企业内外部利益相关者的微生态系统，获得最全面的供应链、产业链、生态链动态商业情报，把握企业微生态演化的趋势；第四是建立企业内部价值链和外部供应链的敏捷管控机制，实现企业业务价值链环节以及供应链系统的快速调整及变革机制；第五是建立外部销售和渠道动态管理机制，不断拓展销售和渠道的创新边界，把握商业出口的创新趋势。有这个五个迭代趋势的把握，企业就把握了活的商业模式创新的内核与外延，剩下要做的就是一旦这个五个趋势有所变革，就能快速反应到企业的商业决策上来，实现商业模式的持续迭代升级，这就是商业模式变革规律的真经，也是商业模式演化迭代的真经。

资本形态的演化范式

我提出四个组织资本形态的范式演化，物力资本-脑力资本-心力资本-智力资本，过去我们非常重视物质和体力资本的运作和盘活，强调产融结合、降本增效，这是对物质资本能量的最大化开发，也是商业最原始的资本运作模式，以物质创造运转为核心的运作模式，那么脑力资本就开启了战略管理、企业管理、技术创新、组织智商的，以组织智慧为核心的， 以战略能力为核心的脑力资本竞争时代，这个时候就是拼战略天赋，就是拼谁比谁的战略能力强，谁比谁的团队智慧强，谁比谁的管理能力强，本质上是人智慧能力资本的比拼和竞争，在之后是心力资本，强调人本主义、以人为本、心力心流，最大化激活人的热情和潜能，最大会开发人的创造性和创新力，最大会发挥人的发愿和心力，进而实现对团队的心力潜能开放，这方面华为毫无疑问是佼佼者，奋斗文化、狼心文化发挥到极致，最后一个是属于智能时代的属于机器智能时代的智力资本，智力就是智能之力，是物联网智能和人工智能融合之后机器智能之力，背后不只是大数据、算力、算法，更重要的是脱离人的基因和智能之后的，以文化和信息基因为基础，以机器智能为工具，原则起来的智能之力，这是超越人的基因之力的力量，智力是属于未来的神力，企业必须从现在开始探索、发展、奠基、强化、冲刺，你说数字化和智能化你能阻挡吗，还不快去行动？