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公司的高管，每天都在做什么？

启示号
财经
2年前
266

公司高管，我分为三类：分管线条的总监、分管几个板块的副总、总揽全局的总裁。那么，每天都在做什么？我以时间为坐标轴，捡重要的事情，给大家描述下。

主抓线条的总监，负责垂直管理，常见的有研发总监、销售总监、财务总监、人力总监等

1.1、上班之前

考虑好今天要及时解决的问题、要重点推动的工作，并做出解决措施的预案。把一天的工作基调确定好。

1.2、一上班

按照问题的涉及面，涉及面广的马上召开会议，讨论解决方案，部署解决措施，落实会议纪要，便于闭环解决问题，一抓到底；

只涉及个别人的，单独召集，确认问题，商定达成结果，面授机宜；

一句话的事，电话沟通、决策。

高效而专业的一天工作决策，基本按照确认现状、找出根源、协商策略、沟通结果共识、拟定计划及解决措施、闭环验证事项等来进行。

1.3、协调当天必须跨部门沟通的事项

对于需要兄弟部门帮助、支持、辅助、准备的事情，视情景采取不同的办法。

书面报备、提醒、催促；

电话协调、沟通、商讨；

当面商谈，请求帮助或要求。

1.4、报备上级

根据事项的重要性、严重性、急迫性等超出权限范围的，向副总、总裁等报备，做到知情、介入、支持等，争取资源或决策帮助。

（此处省略100字）

1.5、争取外部力量协同

对于分管线条，需要外部供应商、服务商、相关部门、专家等给予协同、达成合作、促进成交的，线条总监会电话、书面或者安排时间，上门拜访等。

1.6、审核、审批、审阅文件及报告

根据权限，需要线条总监审核的，给予审核意见；需要决策的，给出审批意见；需要知晓的，给出审阅建议。

此处，包括财务及非财务事项；以及需要及时知晓的下属部门的报告。

作为总监，对于需要上报、外报的报告，需要进行严格、细致、专业的审查，不能马虎。

像财务总监的财务报表、统计报表；像人力总监的社保、工伤等报告；还有研发总监，需要上班的科技项目、专利申请等，都要严格审核、把关。

1.7、主动出击，深入了解主抓工作的实际情况及进展情况

忙完了解决问题的事情，每天还需要主动发现问题，及时预防。

了解工作进度，是否符合预期；不符合预期，是什么原因导致；

掌握工作状态，是否正常；异常情况的蛛丝马迹，提醒下属注意；

洞悉工作瓶颈与潜在风险，及时指导下属解决；

1.8、了解外部信息及情况，做到知己知彼

政策层面的学习及了解，并根据预计影响程度及侧重点，构思解决预案；

技术层面的了解及学习，不管是啥总监，技术创新及对工作的影响，都需要从提高效率、积极跟进、走在前面，是一位领导者必须具备的前瞻性。

市场层面，需要对客户给予充分的关照以及客户需求变动的洞察；更需要站在行业的角度，对于竞争变动给予敏捷的反应。

对于供应链，线条总监在这个百年变局风云变幻的当下，尤其需要密切注视、提前布局、及时应变。

1.9、立足核心职责、体现自身价值

线条总监的职责繁杂，简单的事情不会轮到高管，不管有多少岗位职责，让你坐在这个位置，你对公司的核心贡献、核心价值、核心作用，只有那么一两条，做不好核心职责，最后可能会被淘汰。

例如：财务总监的资金调度、税务筹划、成本控制、预算管理；

销售总监的销售业绩、销售毛利；

研发总监的技术成果；

人力总监的人才供应、潜力激发。

有些总监，核心职责也许一成不变；有些总监，核心职责会存在阶段性特征，需要线条总监自己把握，或被上级给予要求。

对于自己的核心职责，每天都要进行梳理、对比、衡量，同时思考如何完善、怎么突破。

在其位谋其政，做到高管，不需鞭策自当奋蹄疾进。

10、总结一天

一天工作下来，想想有哪些问题，还没有解决，明天怎么办？

一天工作下来，看看产生哪些偏差与异常，需要及时解决；

一天工作下来，在总结自己有哪些问题，处理解决的不恰当，该如何改进。

月底了，提前与直属上级沟通，接下来的工作重点，便于准备下个月的工作计划；也对自己本月的工作进行总结；

计划与总价，是为了奖优罚劣，激励先进，提高士气，通过计划（目标）考核，进行团队建设。

分管板块的副总，负责横向协调，常见的生产副总、行政副总等

2.1、先抓异常，以问题为导向，通过解决问题，理顺运营。

协调不是先指责对方，而是打铁自身硬，做好自己。

先解决分管范围的不及时、不合格。

2.2、再行沟通，以给别人方便就是给自己方便的原则，解决协调问题。

分管下属，横跨几个部门，分管内的问题解决好，才可以去解决分管外的沟通。

分管内的协调，时效性问题，需要明确双方的切合点，站在公司大局的角度去解决下属部门的认识与行为，该提高失效的，要求提高时效，该提高标准的，要求其必须提高标准；该改进心态的，进行教育批评，提高下属团队意识、大局意识；

做分管领导，必须熟悉业务，熟悉运作，熟悉实际，才可以做出合乎实际的判断、决策与妥善的解决方案，也才可以以理服人。

分管外的协调，需要先放低身段，与平行副总沟通，争取尽可能地通过协商解决问题，而不是问题上交给总裁裁定。

分管外的协调，必须坚持原则，对于有损公司利益的问题，先是协商采取紧急措施，减少损失，避免更大的问题，如果不行就必须马上上报，履行职责。

2.3、充分授权，划清底线

分管领导，每个部门都管细节，难于落地，也让下属部门主管及线条总监放不开手脚，因此必须给予充分信任，适当授权，为此就需要经常给下属鼓励；同时，需要明确底线，出现自己无法解决的问题以及重大异常，必须报告给自己，让自己能及时把握工作的状态。

2.4、监控工作

报告是主管手段，为了更稳妥、全面，需要对分管工作通过现场进行监控；每天安排一定的时间去现场巡查，也许通过观察、通过交谈，可能就发现异常。

每天，通过日报，通过数据、通过业务流的信息，对分管工作的重要环节，，进行监控。

每天，通过审核、审批、审阅报告，对分管工作进行控制。

2.5、改进工作

有作为的分管领导，通过监控，可以规划如何系统提高效率、降低成本，来改进工作；

有作为的分管领导，根据经验与条件，制定中长期计划与方案，来逐步解决问题，提高水平，体现岗位的自身价值。

分管领导，没有改进计划，就只能被动解决问题，成为救火队长，这个是很危险的做法。

总揽全局的总裁，负责全面经营管理

3.1、解决重大问题

总裁通过报告、汇报、投诉、观察等渠道，对于影响全局的问题，及时采取措施予以解决。

例如：订单缺失，可能停产；

销售急剧下滑，可能亏损；

采购价格暴涨，造成成本激增；

资金问题；

品质事故；

重大投诉等等。

高处不胜寒，到了总裁这一级别，问题的严重性不言自喻，必须当机立断。

3.2、纠正目标偏差与战略

保证公司在预定的方向与目标上运行，当发现公司总体目标不符预期，总裁必须通过内部沟通了解原因；外部沟通了解情况；及时根据内外部的情况以及自身条件，做出调整；

当总裁发现，各重大分目标出现落后计划与目标，也必须及时督催分管领导给出分析解决报告；对于报告满意，落实跟踪执行；当对报告不满意，马上采取措施，进行纠正，再落实执行。

3.3、寻找新产品、新市场、新机会

公司发展，对于主业，总裁要通过抓创新、抓改进、抓优化，来提升公司的不断突破；

对于新产品、新市场、新业务，总裁也需要通过调研、论证，进行项目决策，以保证公司在正确的方向上前进，在增长的道路上探索。

公司高管，没有绝对的分线条还是分板块，但是每天除了履行岗位职责的所有内容，都是在解决问题、规划未来、不断提高的轨道上运行。

公司高管，看似潇洒轻松，其实都不轻松。

不能解决为题，下课；

不能贡献价值，下课；

不能引领未来，下课；

更别提只能制造问题，只能上交问题，更是朝不保夕。