{企业实操}内部顾客机制~80%老板没弄明白什么是以“顾客”为中心
内部顾客机制
顾客理论:
为什么企业会内耗呢?为什么订单出问题，客户投诉，各部门就推卸责任、踢球呢？你老板天天电话响个不停来处理公司内耗、处理各部门矛盾和沟通的问题。为啥你这么忙呢？很显然是做错事了。想不想每天清闲点？接下来给你分享怎么清闲点。
一：先回看传统过时的管理模式；
这个图是谁发明的你知不知道？答曰：秦兄（秦始皇）。秦始皇统一六国，建立中央集权制，创造了这种组织架构图。这个架构图要想有用必须有两个前提，1、军队；2、皇权。只要你没有这两个根本用不出来。为什么你公司凝聚力差，团队建设不起来？各部门内耗、踢球？就是用这个图用的。几千年来，后来谁用这图谁消失了。咱党能用，是因为咱是一党执政并且有军队，今天你带个刀在火车上就会被没收。今天做企业，你去日本的企业看看，人家图是不是这样弄的，你去海尔，你去华为看看人家组织架构是不是这样弄的。人家早都不用这套了。
现在演示一下，这个图会出现什么问题：
五一假期期间，销售部接到客户电话，有个100万外贸订单，订单周期比较短，要7天交货。试问这个订单销售接不接？答曰：接，因为他有几万元的提成，即使是在休息时间他也会接单。
1、销售接到订单后，先打电话给物控部，看看公司仓库有没有备货。试想一下在假期期间物控部经理接到销售部的电话会是什么样的态度？他接到电话会说：我现在在外地旅游，没有时间帮你查货。有严重者假期手机直接关机了。这时销售部的问题解决不了，他会找谁？答曰：老板。试问：老板打电话给物控部让他查货，他查不查？答曰：查。
2、物控部查完货，发现仓库的货不够，要生产。于是他打电话给生产部经理让其生产。试问生产部经理是什么态度？他说：现在都放假了我在哪里找人过来干活。这时物控部的问题解决不了，他会找谁？答曰：老板。你又打电话给生产部经理说：赶紧安排人回来加班，公司付加班费以及假期补贴。试问他加不加班？答曰：乖乖的回来加班。
3、生产部要加班生产，发现原材料不够，要加紧采购原材料。于是生产部经理就打电话给采购部要求其采购原材料。试问采购部经理是什么态度？他说：现在供应商都放着假呢？（找理由）。这时生产部的问题解决不了，他会找谁？答曰：老板。你又打电话给采购经理说：订单比较紧急赶紧给供应商联系。试问：他联不联系？
4、采购联系过供应商，确定了采购的物品，于是采购经理就要电话联系财务部经理给供应商付款。试问生产部经理是什么态度？他说：我现在在外地旅游，我怎么付款，晚点再说，电话挂了。这时采购部的问题解决不了，他会找谁？答曰：老板。你又打电话给财务经理说：小王，这订单比较急，赶紧给供应商付款要不人家不发货。试问他付不付？
5、等财务经理准备付款的时候，发现公司账上钱不够了。于是他有打电话给你说：老板公司账上没钱了。你说为什么会没钱呢？财务经理说：销售部的客户回款回不过来。
6、你老板又打电话给销售，为什么客户回款总是回不过来?销售说：生产部交货总是交上来，客户不回款。生产部说采购采购的原材料不及时。采购说财务付款不及时。财务说销售回款不及时。踢球就是这样踢的。
最终结果是，本来你在夏威夷沙滩上晒太阳的，电话打了一圈，回国借钱了。
以上这些问题是谁造成的你告诉我。不就是你老板本人吗？你自己定了一套制度任何环节离了你就玩不转，还想要企业自动化运作，这不是在做梦吗。所以每个环节离不开你，你不就每天忙的焦头烂额，那有时间找小三、那有时间来读文章、看机制大全，学这些核心点呀？为什么老板指挥他，他就会行动而销售部却指挥不动？你把权利给他不就完了，你让销售部决定物控部经理收入的多少、职位的高低，他不就听话了吗。这电话你就不用打了。管理不就是想让内部顺畅吗？怎么顺畅？
二：看最新运营智慧模式；
说新其实一点也不新，能干成功的企业都是按照这套来的。自己把皇帝那个位置拿掉。说3句话你就明白了。
1：如果每个部门对待其他部门都像市场部对待顾客那样的态度和行动好不好？今天客户说给我送30箱货，市场部会不会说，对不起下雨，今天不送？答曰：不会。但是咱市场部给其他部门说，其他部门就会说不送。知道内部是怎么混乱的吗？因为他们都在围绕老板转。你让他们围绕顾客转不就解决了。是顾客决定了企业发展。
2：每个部门立刻找到自己的顾客是谁？为什么员工天天围绕这老板转，因为他都不知道自己是干啥的？他就以为自己的顾客是老板。老板说话就听，别人说话就不听。什么是以“顾客”为中心？顾客有两种。一种是外部顾客，即企业市场上的顾客；一种是内部顾客，即企业内部产生服务关系的岗位或部门，被服务的岗位或部门是“内部顾客”。如：物控部的顾客是销售部、生产部的顾客是物控部等....
3:由他的顾客给他提工作要求并考核他。顾客要求你晚上加班到九点，你就得加班到九点。顾客可以遥控我们销售部，我们销售部遥控不了生产部，那不就脱节了吗？怎么考核他？1、收入；2、升迁；
如：收入（发货率、交货率、采购率、到款率、回款率高时收入就高）。销售部考核物控部的发货率；物控部考核生产部的交货率；生产部考核采购部的采购率；采购部考核财务部的到款率；财务部考核销售部的回款率。相互制约的情况下授权才是安全的。
再如：选谁当生产部经理。原来都是老板选。是你决定他职位升迁所以他讨好你。别人遥控不了。所以你要让他讨好顾客。
A：交货及时率必须达到90%以上。这句话说完他必须讨好谁？很显然讨好物控部。
B：由物控部选举产生。也就是由他的顾客来选举他。不配合的、态度不行的直接淘汰掉了。完全按照市场化的方式来。
C：由生产部内部选举产生。
这三条同时使用，交货及时率代表的是让的能力。物控部选举代表的是他的服务、沟通、配合、人缘。内部选举代表大家认可他，能帮助大家。这么多个脑袋选举的领导难道没有你一个人脑袋选的准？老板只负责审核签字，监督这整个过程是不是公开透明的。
以往在企业内，是谁的官大，话语权就大，就可以直接拍板，现在要把“决策权交给客户”。你必须和他（各部门、岗位）一块找到客户是谁，然后全心全意为客户服务，由客户对他进行考核（收入、职位）。如果找不到，就要想办法去创造客户，实在找不到，就说明他在企业内部市场链上没有价值，要立刻进行优化以及淘汰。这才是以“客户”为中心。老板就是在这个价值链条里的裁判。
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