共情沟通（下）

第二节 学会利用情绪：让情绪为沟通服务的方式 沟通的铁律之一是，达到目的后要见好就收，切不可“宜将剩勇追穷寇”，得了便宜还卖乖。 前面提到，情绪化是沟通的误区，要尽量避开这个误区。不过，无可否认，沟通中的情绪化确实难以避免，更不要说彻底排除了。毕竟只要“问题”存在，而且沟通的一方或双方认为这个“问题”与对方脱不了干系，情绪化的反应就是难以避免的。 那么，情绪这个东西是不是可以被有效利用，让它为沟通的目的服务呢？ 当然有可能，让我们分析一下。首先，我们必须要搞清楚沟通的目的到底是什么？什么是重要的，什么是次要的。比如说，如果沟通的目的就是为了发泄情绪，通过情绪的发泄获得某种满足感和成就感，那么事情就简单了。你可以让自己的情绪肆意发作，彻底压倒对方，便可大功告成。 这不是开玩笑。其实从某种角度来讲，吵架也是一种沟通方式，而且是生活中必不可少的沟通方式。它的目的就是为了发泄，为自己找回某种心理平衡。其结果未必是“单赢”，也是有可能双赢的，这就是所谓的“不打不成交”。双方都发泄一番，心理平衡了，反而有利于更好地做朋友、做同事，有利于增进相互了解和理解。这总比双方都把不满深深地藏在心里要强。因为隐藏不满和情绪反而会使其愈发膨胀、愈发增殖，量变产生质变，有朝一日终于爆发出来的时候，可能就彻底翻脸了，连朋友和同事都没得做。常言道：小吵怡情。说的就是这个道理。 不过，如果你的目的不在于发泄情绪，而在于解决问题，事情的性质就不同了。这个时候，你要学会控制自己的情绪，请注意，我这里说的是“控制”，而不是“消灭”，让情绪为自己的沟通目的服务。因为只有“控制”情绪，才能做到“运用”好情绪。反之，如果你无法做到“控制”，而是让情绪四处迸溅，那么你的“运用”以及最终的目的都会变成泡影。 举个真实的例子。我曾经给一家公司做过“跨部门沟通”的培训课，课后有一位公司女性高管找到我，跟我说了这么一件事：她有个男下属，是公司里绝对的业务骨干，她本人也非常倚重这位下属。然而，这位下属偏偏是个牛脾气，非常难以“驯服”。每次跟他交代点什么事，双方总要“剑拔弩张”一番，争吵个不休，让这位女上司头痛不已。 她问我：有什么好办法没有？ 我答：简单。你让着他点儿不就完了吗？ 她立马瞪圆了眼，挺直了脖梗子，气愤地说：凭什么啊？凭什么非得我让着他？他为什么不能让让我呢？即便我不是他的上司，就凭我是个女人，他一个大男人不也应该让让我吗？ 哦，原来原因在这里。在这位高管心中，一来自己是“上司”，二来自己是“女人”，所以理应对方让自己。难怪她和下属之间的沟通会这么费劲。因为从一开始，她便把“你应该让我”这几个字写在了脑门上，这玩意儿要是碰到一个恃才傲物、心高气傲的主儿，能有个好儿才叫怪事！ 显然，这位上司搞错了沟通的目的，没有真正弄清楚，到底是在沟通中“占上风”更重要，还是“让下属乖乖听话”更重要。 明明下属是个吃软不吃硬的主儿，适当让一让，便可以令其乖乖就范，非要意气用事，在气势上争长短又有什么意义呢？这就是典型的“西瓜”和“芝麻”之间的关系。哪个重要，哪个不重要，一定要分清楚。 遗憾的是，尽管我费尽口舌，也没能成功说服这位女高管，让她接受我的意见。因此，可以想见，一直到今天她和这位得力下属之间的关系也不会有什么改变，依然在周而复始地上演着“情绪对抗赛”，依然日复一日地“痛，并快乐着”。 那么，假设沟通的双方能够做到有效“控制”情绪，又应该如何在沟通过程中对其加以合理运用呢？让我们看一看。如果我们把沟通过程用“上、下半场”来表示，那么情绪化的出场无非有以下4种方式： ● 胡萝卜加大棒方式：上半场情绪化，下半场恢复平静 ● 以逸待劳方式：上半场保持平静，下半场情绪化 ● 全场保持平静 ● 全场保持情绪化 让我们来看看这4种方式在沟通中的应用场景。 方式1：“胡萝卜加大棒” 先说第一种方式。这是典型的“胡萝卜加大棒”的沟通方式，只不过“大棒”在前，“胡萝卜”在后。 一般情况下，沟通中较为强势的一方比较容易采取这种方式。比如在上司对下属或大人对孩子的沟通中，这种方式就比较常见。当然，那种认为自己在沟通中明显占理，而对方明显理亏的人，也会采用这种方式。只不过沟通双方往往都会认为自己是明显占理的一方，因此这种方式也具有一定的普遍性。 那么，这种方式又应该如何应用呢？无非也有两种可能： ● 第一种可能是，主动出击，在情绪化的驱使下保持强势，一直压着对方，直到基本确立优势为止。 ● 第二种可能是，主动出击，在情绪化的驱使下保持强势，刚开始占据一定的优势；可是，随着沟通走向深入，逐渐遭到对方的强力反击，从而失去全部或部分优势。 出现上述任何一种情况，都意味着你们之间的沟通已经可以进入下半场了。 在第一种可能的情况下，你要逐渐放弃“大棒”，捡起“胡萝卜”。换言之，要放弃情绪化的表达方式，让自己恢复平静。显然，在这种情况下，放弃情绪化的表现后，你会有一种“一马平川”的感觉。因为你在上半场的情绪化的表现已经给你赢得了较大的转圜空间和战略主动性，这个时候的适度让步会让“通”的结果尽早到来。 那么，第二种可能的情况又会如何呢？会不会让你的立场瞬间变被动，从而让对方压着打，最后彻底丢盔卸甲呢？也不尽然。 一般来说，多数中国人都有“吃软不吃硬”的脾气。这就意味着，一旦他们成功抵挡并最终压制住了你的情绪，让己方占了上风，往往并不会对你穷追猛打，反而有可能主动追求妥协。这就让双方之间“通”的概率大大增加。 当然，如果你不走运，遇到那种得理不饶人、死缠烂打的主儿，也没有关系，认栽就好。然后迅速结束战斗，给自己一个“复盘”的机会。切记，当局面已经失去掌控之时，万万不可恋战，万万不可试图翻盘，那样做只会让你失去得更多。“及时停止”是一门必修的功课，“复盘”也是。退下场来，好好地反思、总结一下，能够让自己更清醒、更自信。有了信心之后再重新挑战不迟。那时你的胜算就会大很多。 想起一个笑话：话说许多人在和别人吵完架之后，常常会觉得哪里不对劲，会后悔自己在某个关键环节没有发挥好——“当时要是这么说，该多好！我怎么就没想到呢？哎！”这种人就是典型的“事后诸葛亮”。 要知道吵架和拍电影一样，是一门“遗憾的艺术”，永远都会留下遗憾，永远不会有真正的完美。要点在于，只要一次比一次好就行。显然，做到这一点的前提是，一定要学会“及时停止”，一定要学会及时“复盘”。 方式2：“以逸待劳” 当对方来势汹汹，表现得极度情绪化的时候，试图在情绪方面压制对方是不现实的。即便能够成功压制，你的立场也会相当被动。理由很简单，你的情绪是被对方的情绪调动起来的，所以往往会表现得更极端，在非理性的路上走得更远。最后会“有理变没理”“正义变非正义”，把自己搞得异常被动。 因此，在对方已经表现出高昂的情绪化时，避其锋芒、攻其不备，才是真正聪明的做法。 不仅如此，如果你也表现出情绪化，会更加刺激对方的情绪，让对方越发变本加厉，使自己更加疲于应付。换言之，你的情绪会成为对方情绪的强力燃料，使对方高昂的情绪能够维持更长的时间，从而大幅增加自己的痛苦，降低沟通的效率，更不要说达成最终的目的了。这种主动给对方“送弹药”的做法实为不智。相反，如果你能不被对方的情绪所左右，在对方情绪爆发的时候始终保持平静，那么就会有效遏制对方的气焰，让对方在相对较短的时间里控制住情绪。举个形象的例子，如果你举个沙袋让对方打，对方会越打越来劲；可是如果你让对方打海绵或者打空气，那么他很快便失去兴趣了。 换句话说，任何高昂的情绪，都不可能一直持续。情绪来得越猛烈，理论上消失得也会越迅速。之所以高昂的情绪能够维持下去，是因为有人不断地往火中添柴，而那个添柴的人，很有可能就是同样变得情绪化的你自己。总之，“一鼓作气，再而衰，三而竭”，只要你能在沟通的上半场保持平静，便相当于胜券在握了。 剩下的事就相对简单了：等着对方发泄完情绪，进入平静期。此时你可以抓住对方陷入情绪疲劳期的机会，适度表现出一些情绪。要注意，这时候的情绪化一定要适度，要充分掌控分寸感。由于你的情绪是“后发而至”，因此做到这一点应该不难。至少和上来就表现得异常情绪化的对方相比应该如此。如果你做不到这一点，当对方获得片刻休息之后，他的情绪会再度被你勾起，你们将陷入一场痛苦的情绪拉锯战，那样就得不偿失了。 当然，在对方的情绪平静下来之后，如果你认为平静的对话更有利于解决问题，千万不要画蛇添足地采取这种方式。只有当你认为适度的情绪化表现更有利于问题的解决时，才可尝试这样的做法。 那么，在什么情况下适度的情绪化表现才会更有利于解决问题呢？只有一种可能，那就是对方在上半场的情绪化表现已经充分暴露了他的弱点和痛点，从而令你有绝对的把握“一招制胜”。非如此，不要轻易尝试。总之，“情绪”在沟通中所起的作用异常敏感，相当复杂，千万要小心谨慎，不可轻举妄动。 有一点要注意：达到目的后要见好就收，切不可“宜将剩勇追穷寇”，得了便宜还卖乖。这样做很危险，会重新激起对方的情绪化反应。让对方明知自己理亏也要强词夺理，非和你死磕到底不可。这就是典型的“画蛇添足”，得不偿失。 顺便说一句，这个毛病许多人都有，而且还相当严重。明明对方已经认栽，自己取得了沟通的成功，却偏偏愿意穷追猛打、扩大战果，对对方不依不饶，最后导致“煮熟的鸭子飞掉”，让自己后悔莫及。 真正聪明人的做法，应该反其道而行之。在达到沟通目的之后，要及时给予对方安抚。比如适当承认对方在沟通中的合理性以及自己的非合理性，让对方能够挽回一些颜面，等等。不过，安抚对方的时候一定要点到即止，切忌矫枉过正、画蛇添足，以免给对方提供新的由头和弹药，让对方再度发起反击。 总之，一定要学会“适可而止”或者说“及时停止”的本事，绝不能拖泥带水、过度发挥。尤其是在这种目的性极强，而且以短期目的为主的沟通中，更要特别注意这一点。 这和我在其他章节中提到过的为了联络上下级或同事之间的感情而进行的“深度沟通”完全是两码事，万万不可混淆。 方式3：“全场平静” 全场保持平静，实属“善莫大焉”。一般来说，沟通中的双方，甚至哪怕只有一方能够做到全场平静，这场沟通以“善果”结尾的概率就会大大增加。 双方都平静自不必说，只有一方平静，另一方情绪激昂也没有问题。正如我在前面所说，情绪这个东西是可以传染的，而且传染的速度相当快。这就意味着即便一方情绪激昂，只要另一方能够持续地保持平静，情绪激昂的一方也会较快恢复平静。这就会把双方带到“彼此都能保持平静”的下半场，从而较为顺利地达成沟通的共识。 当然，前提是情绪平静的一方不可以口出不逊，刺激对方。无论是上半场还是下半场，无论是在对方情绪激昂的时候，还是恢复平静之后，口出不逊都是大忌。因为此时对方的情绪比较敏感，随时都可能复燃或激化，这个时候任何一点小火星都可能引发熊熊大火，因此必须格外注意、格外小心。如果无意中冒犯了对方，要及时表示歉意，及时进行解释。切不可拖延，更不可掩饰或强辩，试图蒙混过关，否则只能越发激怒对方，让局面更加不可收拾。 方式4：“全场情绪化” 如果沟通中的双方均全场保持情绪化，在大多数情况下都会让沟通破产。可是也有例外。如果双方的关系非常好，彼此了解得很深，且两个人都是真性情，那么彻底直抒胸臆，来一次“火星撞地球”般的“情绪大对抗”，往往会收到奇效。会让双方的理解更透，感情更深，关系更亲密。 夫妻之间、亲子之间、上下级之间乃至同事之间，这样的沟通都极具意义，甚至堪称奢侈。就好像洗了一次桑拿，出了一身大汗，这种沟通会让当事人双方痛快淋漓、分外舒适。 当然，完全相反的情况也会发生。本来关系不错，结果大吵一场，从此彻底反目成仇。这样的案例也不少见。 因此说，此方式风险极大，不到万不得已，不可轻易使用。 总之，情绪这个东西能量极大，极具杀伤力；虽然发泄出来很痛快，可后遗症也很严重。所以，驾驭情绪、控制情绪是人生的必修课，必须严肃对待。 小结 沟通和拍电影一样，是一门“遗憾的艺术”，永远都会留下遗憾，永远不会有真正的完美。要点在于，只要一次比一次好就行。而做到这一点的前提是，一定要学会“及时停止”，一定要学会“及时复盘”。 第三节 学会营造氛围：合适的氛围能让沟通更顺利 营造氛围最好的方式，便是不营造氛围。 曾经看过这样一档脱口秀节目。几个嘉宾围坐在一张圆桌旁，探讨一个极接地气的问题：如果你最好的朋友向你借了1000元钱，却忘了还给你，你准备怎么要回这1000元钱？几个人各自表达观点，并且观点各不相同。 有的说：既然是好朋友，而且人家把这事儿忘了，那就不要刻意提醒人家，向人家要这笔钱了。那样做多伤感情啊！反正钱也不多，既然人家忘了，就当送给人家了！换句话说，钱这个东西要不然就不借，要借就要抱着“回不来”的想法，权当“送人”了！如果觉得亏，不想白送人，那就最好从一开始便下定“坚决不借”的决心。如果对方是自己的好朋友，大不了找个借口搪塞过去就行了。 还有的人说：这事儿简单，你也向他借1000元钱。如果他借给你，那么你也假装忘了，不还他。如果他提醒你，你再装作忽然间想起来，跟他提一下这件事。这样的话，两个人等于谁也不欠谁，这事儿也就摆平了。反过来说，如果他不借给你，而是找一大堆借口搪塞你，那么与这种人做朋友就不值得。你既可以和他摊牌，挑明这件事；也可以认栽，大不了以后谁也不认识谁，大家分道扬镳。反正1000元钱也不算多，不是什么太大的损失。 另外一位嘉宾说：可以这样办，找个机会问对方“当初我借给你的是1000元还是2000元来着？你可千万别还多了，让我欠你的人情！”用这种方法变相地提醒他，既能让他想起这个事儿，也不至于太伤感情…… 坦白说，上述几位嘉宾的发言都挺有道理，他们支的招各有各的用途，在现实世界中都可以拿来一试。不过，不管用什么样的招数，这些招数试图达到的目的只有一个：营造合适的沟通氛围，让沟通可以进行得更顺利，得到相对更好的结果。 越是难以启齿的话题，越是敏感复杂的难题，便越需要在沟通时营造氛围，这是沟通的基本常识。这个常识大家都懂，问题是如何做到呢？简单，主要有以下5种招数： ● 单刀直入 ● 投其所好 ● 借题发挥 ● 寻找代打 ● 走为上计 招数1：单刀直入 简单明快地端出结论：营造气氛最好的方式，便是不营造氛围。当问题发生时立刻予以解决，而且是当场解决。不去刻意营造氛围，刻意寻找合适的时机、场合与方式。 让我们重新回归最基本的逻辑：为什么沟通需要营造氛围？因为话题很敏感，难以启齿。话题敏感意味着什么？意味着这个话题一旦被触及，有可能刺激对方，甚至伤害对方。那么如何才能减少这样的刺激与伤害？简单，不给对方感受刺激与伤害的时间即可。 换言之，你的反应越快、表达方式越直接，对方越没有时间和空间去感受刺激与伤害，这就等于在刺激与伤害发生之前你们的沟通已经率先发生，问题已经提前解决。 即便对方事后回味时依然会有些许的“受伤害”的感觉，然已经于事无碍，基本上不会给你们之间的关系带来太多负面的影响。 就拿“欠债还钱”的例子来说，当你意识到对方已经忘了这码事时，要第一时间当着对方的面（或给对方打电话）捅破窗户纸：我那1000元钱什么时候还？ 就这么简单。不要想任何多余的事情，做任何多余的动作。要直插主题，绝不拖泥带水。当然，说这话时的语气不可以让人有“兴师问罪”的感觉，而应该是彻头彻尾“拉家常”的语气。你的语气越普通、越平常，对方的反应也便越自然、越顺畅。这件事便可在电光石火间轻而易举地解决掉。退一步讲，即便你的单刀直入让对方有些许尴尬或惊讶的感觉，只要你的反应够自然、够平和，这种尴尬与惊讶也会被控制在最低限度。 不仅是朋友间的“欠债还钱”，即便是团队当中异常敏感的“涨薪交涉”，这一招也非常灵验。具体来说，当你有了这种交涉需求时，千万不要犹豫，直接在上司面前捅破就好：我觉得目前的薪酬水平不符合自己的心理价位，也与自己对公司的贡献不相称，应该调整一下。 当然，这样做的前提是你的理由要充分，要能够在上司面前进行一番完整的、有分量、有力量的论述。如果你没有这个自信，最好不要轻易捅破这个话题。同样的道理，如果你的上司也能做出一番同质量、同分量的论述，有力地驳回你的观点，无论你是否认可上司的论述，也必须选择接受。因为这是一个职场必须遵守的游戏规则。除非你下定决心离开公司，否则“无条件接受”就是你应尽的义务。 不过，甭管怎么说，在这个极度敏感的议题上，你处理得越直接，越坦然，你与上司之间的沟通便会进行得越顺利，副作用和后坐力也会越小。即便收不到预期的效果，也不会有什么大不了的后遗症，可以确保你全身而退。 另外，一定要记住：一旦你接受了上司的论述（无论是否发自内心地认可这种论述），从此往后最好偃旗息鼓，不要旧事重提，更别说频繁地旧事重提了。 不断地找上司提这个话题，无论你的表现多直接、多自然，也会引发上司极大的反感。会让上司认为你这个人“纠缠不清”“漠视规则”，估计难逃被炒鱿鱼的厄运。 总之，话题以及围绕某个话题进行的沟通本身的敏感度，往往不在于沟通的对象，而在于沟通的发起方。只要发起方“心中无鬼”，沟通本身的敏感度以及沟通对象所受的刺激和伤害就会下降，反之亦然。 然而，发起方如何才能做到“心中无鬼”呢？就是要短、平、快。所谓“疑心生暗鬼”，不给自己心中生疑生鬼的时间和机会，一切也便坦荡顺遂，没有那么多叽叽歪歪了。 必须强调的一点是，这一条基本上和人的性格有关。我们常说的那种“直肠子”“真性情”的人比较适合用这招；而那些优柔寡断，总是不自觉地替别人着想，总是超级在乎他人的立场与感受，不自觉地忘记自己的立场与感受的人，使用这招时则比较吃力。因为别人已经彻底适应了他们“优柔寡断”“拖泥带水”的个性与风格，这种人忽然转为“简单明快”“单刀直入”会让大家难以接受，从而蒙受较大的刺激与伤害。不过也唯因如此，这种情况从一个侧面证明了“优柔寡断”“拖泥带水”乃沟通之大敌，必须予以纠正。否则自己不好受，对方亦别扭。横亘在你们之间的许多问题永远悬而不决、“沟”而不“通”，最后必然是两败俱伤的结果。正所谓“长痛不如短痛”，即便性格问题会带来短期的副作用，只要你坚持不懈，时间一长大家也便能逐渐适应，副作用也会渐行渐远，逐渐消弭。那个时候你的个性本身便会从“优柔寡断”转为“简单明快”，而这一“新特性”一旦被大家认可、熟悉，你下半辈子的沟通便可一马平川了。 招数2：投其所好 没错，并不是所有问题都能够做到“就地解决”。甭管出于什么原因，如果你错过了在问题发生的瞬间立刻予以解决的机会，哪怕仅仅拖延了一天、一个小时甚至一分钟，单刀直入的方式也便不再适用。 举个简单的例子，如果某人不小心冒犯了你，让你感到不快，想和对方“说说这个事儿”。这就需要你瞬间做出反应，当冒犯发生时立刻触及这个话题，这样做便可将沟通的副作用控制在最低限度；否则，哪怕你仅仅犹豫、延迟了一分钟，最佳时机便错过了。你只能重新寻找触及该话题的机会，抑或主动酝酿能够触及该话题的氛围，否则触及该话题将是一次巨大的冒险，最后的结局也恐将凶多吉少。 那么，当你的犹豫不决导致错过单刀直入的最佳机会时，又应该如何营造适合沟通的氛围呢？给你支上一招：投其所好，不着痕迹。两者相辅相成，缺一不可。 “投其所好”很好理解。只有在对方心情好的时候，敏感话题才有比较容易被“脱敏”，因此，寻找或主动制造让对方有好心情的机会，便显得格外重要。不仅如此，“对方心情好”其实在很大程度上与对方无关，而与你自己有关 。理由很简单，正因为你觉得话题的敏感有可能导致对方不快，所以才会对沟通本身心生畏惧、犹疑不决。在这种情况下强行捅破敏感话题，首先你自己的表现就会不自然，而你的不自然也必然会影响对方的反应，让对方的表现也变得不自然。这样一来你们之间的沟通便很难顺利进行，很难取得预期效果。因此，无论如何要在捅破敏感话题之前帮助对方营造好心情，这是确保自己保持平常心的前提，而自己能够保持一份平常心，对于顺利触及敏感话题至关重要。 那么，“不着痕迹”又是什么意思呢？简而言之，就是投其所好的过程，要做得尽量自然，不着痕迹。否则不利于你端出那个敏感话题，或即便勉强端出来，场面也会很尴尬、很纠结，最后适得其反。 还是那句话，“不着痕迹”首先是你自己的感觉，你自己不觉得“刻意”，一切便如行云流水一般自然；反之，如果连你自己都觉得很刻意，那么你的表现一定也会很生硬、很牵强，并把这种生硬与牵强的感觉瞬间传递给对方，让你的努力功亏一篑。 总之，“投其所好”也好，“不着痕迹”也罢，归根结底与你自己的感受有关。只要你自己感觉良好，认为自己成功地做到了这两点，你便可以大胆地说出那个敏感话题，信心百倍地将这个话题进行下去。 同样的道理，无论你如何努力，如果你始终觉得自己处理得不够好，对自己苦心营造的氛围没有信心、不甚满意，那么还是暂缓行动为妙。不妨尝试下面的招数。 招数3：借题发挥 借题发挥、借力打力，也是处理敏感话题的一种有效的沟通方式。具体来说，就是在某个人由于某种原因触及这个敏感话题时，让自己“加个塞儿”，在“不经意”间使自己也成为这场沟通的参与者。 还以“涨薪交涉”为例。如果你自己始终没有信心触及这个话题，就要潜下心来寻找机会。 当其他人提及这个话题时，及时地把自己也“塞”进去。这样做可令你“进可攻，退可守”。如果那个挑起话题的人在其后的沟通过程中进展顺利，你可以坐收渔翁之利；反之，如果沟通过程进行得不顺利，你也比较容易做到浅尝即止、全身而退。 不会有太多的后遗症。不仅如此，即便沟通失败，你的“加塞儿”行为也会让上司明白你的立场和态度，让他对这件事“有感”。这就够了，这样就能为未来进一步的沟通打下伏笔。 招数4：寻找代打 如果你苦苦等待，仍始终等不到借力打力、借题发挥的机会，可以尝试一下“寻找代打”这个招数。也就是说，找一个与你的立场和观点相同，亦即在某个敏感话题方面和你有着共同利益的人，帮你去捅破这层窗户纸。 这样做也有两个前提： ● 你对对方的利用必须是善意的，利益关系必须是共赢的。换言之，对方要明确知道你的动机，并完全接受。你们之间的互动必须绝对坦承，绝对透明，不可以有任何恶意的、隐秘的因素存在。 ● 对方一定要比你更具谈判优势。在人际关系、社交能力、沟通技巧等方面远胜于你。 只有这样，才能确保沟通的过程相对顺利，沟通的结果相对令人满意。否则，如果你损人利己，只是想把对方当枪使，那么无论沟通的结果如何，你都不会有好下场。结果好，你很有可能失去一个朋友，并败坏自己的名声；结果不好，你更是赔了夫人又折兵，“一举两失”。 因此，这一招的前提是：开诚布公、寻找共识、争取共赢。这很能考验一个人的人品和价值观，无论是利用别人，还是被别人利用，都是一个“慧眼识人”的好机会。 招数5：走为上计 如果你用尽浑身解数，始终找不到触及敏感话题的机会，或即便成功触及，最终的沟通结果也很难令你满意，且这种让你不满的状况已经持续太久，令你痛苦难耐，那么“三十六计，走为上计”不啻为值得考虑的选择。 团队中最忌讳的就是“勉为其难”，尤其是长期“勉为其难”。这样的身心状态不会让你有任何收获，纯粹是浪费时间，因此不妨快刀斩乱麻，让所有痛苦和纠结彻底结束为妙。常言道：树挪死，人挪活。换一个环境，也许能够海阔天空。 不过，有一点要特别注意：如果你已经有了数次“换环境”的经历，却依然对现状不满，依然纠结于某个或某些敏感问题，那么恐怕这些敏感问题的起因在你自己的身上，而与环境无关。这个时候你需要做的是反省自己，而不是推责于他人或感慨“天下乌鸦一般黑”。因为这样做是没有意义的，特别是对你自己人生际遇的改善毫无意义。只要你能学会“内向型”的思维方式，凡事从自己身上找原因，从自己身上寻找改变现状的契机，便总会有奇迹发生。 长期以来，我总是用这样一段话提醒和鼓励年轻的后辈：不要总觉得地球应该围着你转，总是这样想，你的人生会四处碰壁、充满挫折；你要围着地球转，这是唯一正确的思维和行为方式，而且相信我，当你开始这么想、这么做的时候，地球将开始围着你转。 这段话，愿与天下的团队管理者共勉。 不过，至少对沟通这件事来说，当你使尽浑身解数也无法处理某个敏感话题时，选择“走为上”，亦即彻底放弃这个话题，依然不失为一个好办法。 举一个真实的例子，有一位女子，非常讨厌老公打电玩上瘾的坏习惯。认为老公的这个毛病已经严重影响了家庭生活和夫妻和谐。于是乎，二人天天为了这个事儿吵架，严重时甚至发展到家庭暴力。两人的婚姻关系几乎走到崩溃的边缘。要不是因为孩子，女子早就提出离婚或离家出走了。渐渐地，关于“打电玩”这个话题，几乎成了两人之间的一个沟通禁区，变得异常敏感。只要任何一方触及，哪怕是无意识地触及这个话题，都有可能引发一场不期而至的家庭风暴。时间一长，女子也逐渐麻木，开始采取一种听之任之，“爱咋的咋的”“凑合着过”的态度，不再跟老公提这件事。没承想，女子不提了，老公反而有了明显的收敛，不那么热衷于打电玩了。这种戏剧性的变化让女子非常吃惊，老公自己也觉得有些不可思议。其实，这种变化的道理也很简单：老婆表现得越咄咄逼人，老公心里越有抵触和反抗情绪。再加上老婆一再禁止老公打电玩，反而让老公对“打电玩”这个事儿有了更多的兴趣和更深的依赖。“偷着玩”的快感让他欲罢不能、乐此不疲。可是，没承想，老婆最后选择了放弃，不再与他纠缠这个事儿。这就好比一直高高飞起的风筝忽然之间断了线，反而让老公一时间不知所措。他似乎失去了打电玩的重要动机和理由，曾经让他痴迷不已的事物忽然之间褪色不少，没有了当初的魅力。于是乎，一个曾经令夫妻双方无比挠头、无比痛苦的敏感问题，就以这种戏剧化的方式消弭于无形，并给这个小家庭带来一个意外的惊喜。 “涨薪交涉”的案例也一样。对上司来说，你老跟他提这个事儿，他会厌恶；你不说，他反而会替你惦记着。毕竟你当面提过这个话题，他心里也“有感”。因此日后一旦有机会、有条件，他会主动为你做这件事。 所以说，有的时候“放弃沟通”，不再纠结，也许反而是一种最佳的沟通方式。你的“放弃”，会成为无形的压力，反倒会增加对方“重新捡起来”的动机，并促使他们做出具体行为，最终给你一个大大的惊喜。所谓“有一种进攻叫撤退”，说的就是这个意思。 小结 只要你能学会“内向型”的思维方式，凡事从自己身上找原因，从自己身上寻找改变现状的契机，便总会有奇迹发生。 第四节 学会妥协：一定要厘清自身掌握的资源 “有备而战”是确保沟通成功不变的法门。沟通即博弈，不能总是靠即兴发挥，必须提前做好功课，甚至是沙盘推演。 越是敏感的话题，沟通的难度便越大。因此，要想获得绝对满意的结果是不大可能的，最终一定需要双方在合适的情况下彼此做出妥协。这是沟通的常识，相信大家都能理解。问题在于，在什么时候妥协，以什么样的方式、做出什么程度的妥协，这绝对是一门学问，需要潜心研究一下。 下面，就让我们来聊聊和“妥协”有关的那些事。 从结论上说，“妥协”大体上可分为3种模式：对称妥协、不对称妥协和交叉妥协。其中交叉妥协也可以分为对称与不对称两种方式。 模式1：对称妥协 要想把“妥协”这码事说明白，必须先了解一个概念：沟通能量。沟通能量由这样几种因素构成：资源、动机、理由、心情、技巧等。占有的资源越多、越强势；发起以及结束沟通的动机越强烈，理由越充分，心情越急迫；沟通的技巧越高、越熟练，沟通能量便越强，反之亦然。 沟通能量的不同，决定了“妥协”的方式与程度的不同。一般情况下，能量越强，在“妥协”中越容易为己方谋得较多、较大的利益，亦即“非对称”的利益。 不过，也不尽然，也存在例外的可能。比如说，发起及结束沟通的动机越强烈，心情越急迫，有时反而会让己方陷入被动，送给对方“以逸待劳”“以慢打快”的机会。不过，只要沟通能量占有优势的一方持续保持强大的施压态势，一般情况下还是能够得偿所愿，得到一个非对称的、较为理想的沟通结果。这是大概率事件。 举一个简单的例子，就拿市场上常见的“讨价还价”行为来说，如果买卖双方最后达成了对称性妥协，那一定是在沟通能量的某些方面（或者所有方面）做到了平衡和对等。比如在产品质量（资源要素）方面，质量过硬是卖方的优势，反之则是买方的优势；在谈判话术（技巧要素）方面，话术高超的一方占有优势；在成交的欲望（动机要素）方面，相对不急于成交的一方占有优势…… 即便是大家熟悉的超级敏感话题“涨薪”这件事，也和沟通能量的诸要素密切相关。比如个人能力、贡献和不可或缺性，与上司（或上司的上司）之间的个人关系（资源要素）；口才（技巧要素）；解决或改善问题的急迫性（动机要素）……只要在这些要素方面保持一个大体均衡，就能达成对称妥协的目的。 换言之，当你准备和一个麻烦的人，针对一个麻烦的话题，进行一场麻烦的沟通时，一定要事先反复检讨自己和对方在沟通能量诸要素方面的优劣长短。如在所有（或大部分）要素中明显处于劣势，这场沟通还是以不发起为妙。因为即便你发起了，恐怕也不会有什么好结果。甚至会有较大的副作用，令你得不偿失、悔不当初。不过，即便如此，也没必要气馁。你所要做的只有一件事：卧薪尝胆，拼命努力，去弥补这些要素的不足。只要你能付诸行动并坚持到底，他日羽翼丰满之时卷土重来即可。这才是在团队中最为正能量的处事方式。 模式2：不对称妥协 不对称妥协也可分为两种：亦即真妥协和假妥协。 先来说真妥协。这个很好理解：甲做的妥协多，乙做的妥协少，就是一种典型的不对称妥协方式。还是那句话，之所以会发生这样的情况，是因为甲乙双方所占有的沟通能量不均等，从而导致妥协结果的不对称。具体细节前面已经聊过，这里不再重复。 那么，假妥协又是怎么一回事呢？是这样的：所谓真妥协，意味着尽管妥协的结果不对称，但沟通双方还是对彼此做出了真实的妥协，无非是程度大小不同罢了；而假妥协则不然，这意味着沟通中的某一方表面上看似乎做出了妥协，可这个妥协仅仅是一种假象、一个姿态，并没有任何实质性的内容；与此同时，这个假象与姿态却勾出了对方货真价实的妥协，这是不对称妥协中的极端表现方式。 假妥协的发生，有一定的前提条件。首先，当事者双方在沟通能量上存在着不平等；其次，当事者双方围绕一个敏感话题已经进行过多次艰难的沟通，却始终没有达成一致；最后，当事者双方已经尝试过所有沟通方式，陷入“黔驴技穷”的状态时，迟迟找不到新的突破口，导致事态长期僵化。 当然，与其他两条相比，第一条最重要。只要沟通中的某一方具备绝对强势的条件，理论上可以在首次交手中便出此狠招，迫使对方就范。不过，这样做也有一个明显的弊端：草率地使用这种方法，会给对方留下一个过于露骨的“恃强凌弱”的印象，这就会让己方在道义上陷入被动地位，甚至提前泄露己方的动机与目的，从而招致对方的猛烈反击，妨碍沟通过程的进行以及沟通结果的达成。因此，除非万不得已，一定要将这招的三个前提聚齐，而且切忌频繁使用。否则将顾此失彼、得不偿失。 假妥协的具体操作程序是这样的：假设甲方具有绝对优势，乙处于明显的弱势。甲主攻，乙主守。在局面长期僵持不下的前提下，甲忽然发动攻击，向乙提出一个非常过分的要求。乙当然会断然拒绝，而甲保持攻势不变，持续向乙施加强大的压力。这个时候，在道义方面甲会处于弱势、守势，乙则会变成强势、攻势，而且舆论压力也会大体上支持这一基本态势，同情乙，并指责甲。没关系，不要紧，这正是甲所希望看到的局面。当事态进一步恶化后，甲忽然转变态度，主动向乙做出巨大让步，然后再向乙提出“做同等让步”的要求。这个时候双方在道义和舆论上的立场便会瞬间逆转，再一次形成甲主动、乙被动的局面。此时，球被踢到乙方脚下，至少从表面上看，似乎最后结果的决定权完全由乙掌握：接受甲的要求，双方各让一步，大家皆大欢喜；拒绝甲的要求，则乙方就被动了。舆论的矛头会瞬间转向：你看，人家已经让了一步了，你为什么不能也让一步，非要死磕到底呢？这意味着在道义上乙成了“被告”，甲则成了“原告”。万般无奈之下，乙只能选择接受甲的要求，做出同等让步。由此，双方达成对等妥协，事情“圆满”解决。 表面上看，这似乎是一个非常公平、“皆大欢喜”的结局。可事实又如何呢？ 相信明眼人已经看出个中端倪。没错，在这场沟通中，乙做出的妥协是真，甲做出的妥协是假。因为甲是先进一步，又退一步，里外算一算，等于“原地未动”；而乙则是结结实实地退了一步。因此看似“对等”的妥协，其实完全不对等。最终的结局是在甲没有做出任何妥协的情况下，乙单方面做出妥协，从而了结了这桩难缠的“官司”。 因此，我不鼓励在沟通中采用假妥协的方式。既然要妥协，这种妥协便必须货真价实，不可掺杂水分。 要想让沟通中的双方都能心服口服，让双方达成的沟通结果能够真正长期有效，得到双方切实的遵守与践行，就必须自始至终保持真诚，秉持“双赢”理念面对自己的沟通对手才行。 否则，即便你利用对手的疏忽占了一时的便宜，对方迟早也会反应过来，撕毁或要求修改双方达成的共识，让你费尽心思得到的沟通结果功亏一篑。 总之，技巧本身没有问题，但技巧的使用不能违背起码的道德底线。否则，技巧越高、越妙，后坐力和副作用便越大，让你吃不了兜着走。 模式3：交叉妥协 与前几种单议题沟通的妥协方式不同，交叉妥协只存在于多议题沟通。具体地说，就是在一个沟通过程中同时引入两个或更多的议题，让围绕这些议题的沟通平行进行，然后再视议题的重要性以及沟通能量的多寡灵活地做出取舍，确保最重要的议题达成预期目的。 顺便说一句，这种形式的沟通未必从一开始就是多议题，也可以从单议题发动，然后在进行的过程中再逐步引入更多的议题。显然，一般情况下，前者为主议题，后者为辅议题。交叉妥协主要与后者有关，通过后者的妥协确保前者的达成。当然，这并不意味着主议题绝对不可妥协，但辅议题的存在可以确保在主议题上的妥协能够被控制在最低限度。换言之，辅议题就是给主议题打掩护的，通过牺牲辅议题来确保主议题的实现。 那么，交叉妥协是如何操作，又是如何实现的呢？ 主要还是由沟通能量来决定。能量强的为主，能量弱的为辅。否则，即便你很看重某个议题，想把它变为主议题，可只要这个议题的能量不够强，你便很难达成目的。因此，如果摆在你面前的主议题沟通能量不够强，你一定要想方设法补足相对弱势的沟通要素，给这个议题充分赋能，才有在沟通中胜出的可能。 换言之，“有备而战”是确保沟通成功不变的法门。在沟通开始前充分分析各方面的要素，然后取长补短、扬长避短，做好最充分的准备，备上最充足的弹药，才可奔赴前线。否则，仅凭自己的一腔热情和一厢情愿是不可能在沟通，尤其是围绕敏感话题进行的艰难沟通中占到任何便宜的。 小结 技巧本身没有问题，但技巧的使用不能违背起码的道德底线。否则，技巧越高、越妙，后坐力和副作用也便越大，会让你吃不了兜着走。 第五节 学会保持耐心：攻守转换的学问 沟通即博弈。谁先出筹码，谁先把筹码用光，谁就会陷入相对被动的局面，反之亦然。 先推后拉，以退为进，也是沟通中的一记妙招。这基本上是“太极推手”的逻辑，是一种“四两拨千斤”的战法。大概的思路是这样的：越是敏感的话题，艰难的话题，在沟通中便越要采取主动，要率先抢到话语权，发动碾压式的进攻，才能一举摧毁对方的防线，让己方大获全胜。这是一般人的心态。尽管可以理解，却有明显的漏洞，能为你制造不少可乘之机。 你不妨这样做：不和对方争抢话语权，主动让对方说个痛快。在此过程中，如果对方说得对，你要虚心接受；如果对方说得不对，也没必要做任何解释，相反要对对方的话表示理解。这样可以有效地促使对方继续说下去，一直到无话可说、筋疲力尽为止。这个时候你可以给对方点上一支烟或端上一杯茶，让对方休息片刻。然后开始进行下面的操作：对对方话中的重点进行归纳总结，并向对方一一确认。如果对方不认可，可以请对方再说一遍；如果对方认可，要再一次表示理解与同情，同时不能做任何辩解。不出意料的话，当你完成这项操作的时候，对方的情绪能量会被耗尽，对你的敌意或警惕心也会松懈。这是一个信号，预示着你可以反击了。不过切记，反击时意图不能过于明显，势头也不宜过分猛烈。态度要尽量温和，言辞要尽量恳切。要做出一副“循循善诱”的样子，一点一点地把你的意图表现出来。如果对方意识到你的意图，再一次激发警惕心并展开反击，你可以将最初的步骤再重新进行一遍：保持倾听，不抢夺话语权；表示理解，绝不辩解。如此反复几个回合，最终的话语权便会彻底归你了。你可以尽情地施展，充分地发挥。记住，这个时候是你的主场，你要将自己的立场和所思所想倾盘托出，不要有任何保留。只要你尝试这样的沟通方法，不敢说百分之百能成功，成功的概率至少也会有七八成。 起码在我个人的职场人生中，这种形式的沟通极少失手。即便偶尔失手，只要你如法炮制，再瞅准机会上演几回相同的戏码，成功的概率依然很大。 “推拉式”沟通法：耐心等待对方锐气的耗竭 一般来说，一个话题，甭管多敏感、多艰难，也会具有鲜明的两面性。具体地说，不可能所有优势尽归沟通中的某一方所有，而另一方则全部都是劣势。或者换个说法：不可能一方全部占理，而另一方完全没理。常言道“一个巴掌拍不响”。任何问题、任何摩擦、任何矛盾，一定与双方的作为有关，不可能只与某一方的作为有关。在大多数情况下，沟通双方手里的筹码是相同或相近的，不会有太大的差距。这就意味着，谁先出筹码，谁先把筹码用光，谁就会陷入相对被动的局面，反之亦然。特别是针对那些高度敏感和艰难的话题而言，由于沟通的时间必然会长一些，过程必然会复杂一些，会更多地发生一些跌宕起伏的情况，因此“先发劣势”和“后发优势”的特点便会体现得更为明显。 在这里，耐心比技巧重要，等待比结果重要。进就是退，退就是进；强就是弱，弱就是强。这就是典型的“太极推手”的技法：先把话语权让出去，再把它抢回来；先把沟通对手拉过来，再把他推出去。在一推一拉之间锁定胜果。 休止符：妥协和共赢是沟通的最佳归宿 还有一点需要特别强调一下。我在前面的文字中反复强调了妥协和双赢在沟通中的必要性，并一再指出，缺乏这两个要素的沟通结果往往不大瓷实，不可持续。不过，这种“推拉式”沟通法可能是一个例外：至少理论上存在这样一种可能，亦即在不产生任何妥协的情况下让你搞定一场沟通，获得一个“单赢”的结果——即便你在沟通过程中一再对对方的筹码表示了理解，但也只是理解而已，不代表你必然会接受它们。 总之，它并不是一场以让对方“心服口服”为目的而结束的沟通，而是通过让对方“理屈词穷”，彻底丧失话语权而结束的沟通。因此对方不会善罢甘休，一定会伺机卷土重来。不过，只要你如法炮制，用相同的技法对付他，他永远都不会占到什么便宜，几番尝试无效之后必然会选择放弃。注意，我这里说的是“放弃”，而不是“妥协”。这意味着最终的结果依然不是双赢，而是“单赢”。而且，由于每一次沟通的发起人都是对方，而不是你，所以即便他识破了你的计谋，依然会在沟通中落败，拿你没脾气。 正因如此，这样的沟通方式只适用于一种场合，亦即对方发起沟通的目的、理由以及在沟通过程中端出的筹码对你而言实在无法接受，完全是无理取闹——尽管对方不这么认为，但你的立场让你绝对无法接受，甚至无法忍受，所以只能这么做。 这也意味着，如果对方的理由和筹码在很大程度上是你能够理解，至少是可以包容的，那么这种碾压式的沟通方法最好还是不要用。还是那句话，只要有一线可能，妥协与双赢依然是给沟通画上休止符的最佳方式。 说到这儿，想起一个电视剧里的桥段。 20多年前，《编辑部的故事》曾经风靡一时，脍炙人口。在这部剧的第二十三集《娶个什么好》里，有这样一个情节：从小娇生惯养的无业青年赵永刚，被妈妈连拉带拽地来到《人间指南》杂志编辑部，向编辑李东宝和戈玲求助，希望能在杂志的“红娘”栏目里做个征婚广告，找个女朋友。没承想，对结婚、恋爱这些事儿本就兴致不高的赵永刚，却在妈妈离开后和李东宝套起了近乎，对后者表现出一种微妙而浓厚的兴趣。这让李东宝很尴尬，一再回避赵永刚异乎寻常的热情。可执着的赵永刚并没有轻言放弃，终于用自己的坚持和李东宝成了“异姓兄弟”，开始一口一个“大哥”地称呼起对方。 慢慢地，心烦意乱的李东宝开始无心工作，脾气也暴躁了起来。终于，赵永刚的一再纠缠让他忍无可忍，“兄弟”俩因为一件小事发生了口角，李东宝一气之下赶走了赵永刚。后者离开编辑部后居然要去楼上自杀，这可吓坏了东宝和编辑部的同仁，大家连劝带哄，齐心协力救下永刚，把他架回了编辑部。李东宝明白，自己眼前的这个“弟弟”，是一个心理脆弱，“温室”里长大的孩子。要想让他回心转意放弃自杀的念头，来硬的肯定不行，必须来软的。 于是，他给戈玲使了个眼色，两人决定唱一出“双簧”。他俩把话语权完全交给永刚，让他尽情哭诉，将心里的想法全部倒出来。赵永刚也没客气，对着两人是一通数落。 李东宝眼珠子转了转，说出这样一番话：我错了，向你道歉。你的话教育了我，给我上了一堂生动的做人课。我在反省，为什么对待陌生人我可以做到彬彬有礼、以诚相待，而对待亲人、好朋友时却不能一视同仁呢？还是吃准了亲人、好朋友不会翻脸这一条。说明我思想麻痹了，以为既然是亲人、好朋友，就不必设防了，是什么样就什么样了，结果很快就暴露了。 表面上看，李东宝这么说似乎是为了迎合赵永刚，而实际上这里面却暗藏机关：从本心讲，李东宝确实是因为讨厌赵永刚，才会对他的态度那么恶劣，而此番表态却发出另一个完全不同的信息：对你不好，恰恰是因为没把你当外人。这就等于结结实实地将了赵永刚一军。 说实话，赵永刚的目的确实有些不纯：明明是干扰了人家的工作，当人家表现出不满时却率先出击，以自杀为由要挟对方，逼着对方承认错误，并改变对待自己的态度。这几乎就是“恶人先告状”，等于让对方无条件地接受自己的骚扰行为，无条件地纵容自己的任性。 可惜，道高一尺，魔高一丈，想那李东宝是何等人精，怎可轻易就范？这不，不知不觉中便连消带打，给他一个软钉子吃。 赵永刚隐隐觉得有些不对劲，却又不知该如何反驳。就在这时候，聪明伶俐的戈玲又及时“补刀”，搭上了话茬。她先就势埋怨了李东宝几句：没错，没错，你这“窝里横”的毛病确实该改改了。无论什么时候，对同志、亲人、朋友，“客客气气”这面大旗不能丢，丢了就出乱子。 这就等于进一步坐实了李东宝之所以对赵永刚态度不好，是因为“没把永刚当外人”这一条。 随后戈玲话锋一转，又对着赵永刚说道：人嘛，念过书或没念过书，有文化或没有文化，都是人，是人就有毛病和缺点。李编辑和我都是人，所以也不例外。那么对待这种毛病和缺点时，无非有两种态度，一个是原谅，一个是不原谅；这就看提意见者的动机，是善意的，还是恶意的。我认为李编辑的情况属于前者，力争得到大家最满意的结果。这在他来说已经很不容易了。你在他这把年龄啊，说不定还在你妈面前撒娇呢！而他已经独立挑起生活的重担，操心天下的兴亡。所以你不该再给他提更多的要求，他肩膀上的担子已经够重的了。咱们不能为他分忧，起码别再给他添乱。雪中送炭，不釜底抽薪，这是最起码的做人的道理。你说是不是？ 戈玲这招，表面上看是为李东宝解套，其实已然在不经意间调转了剑锋，直指赵永刚之非（暗示他“不懂做人的道理”，其所作所为完全是胡搅蛮缠、无理取闹），戳中了他的痛处。 两个人的精妙配合，瞬间改变了沟通场上的形势，让赵永刚完全失去了话语权，重新站上“被告席”。 果不其然，戈玲的一席话彻底把赵永刚说晕了。他摊开双手喃喃自语：这么说，这么说还是我错了……哎，刚才我还占着上风呢！这是在哪儿转的弯儿啊？ 戈玲不依不饶：你这么说就不对了。咱们这是讲道理，又不是比谁占谁的上风！ 赵永刚看出大事不妙，知道自己已经无法翻盘，于是企图临阵逃脱。李东宝拦住赵永刚，把他拽出编辑部。两人来到一条小河旁，倾心交谈了大半天。显然，这时的赵永刚已经彻底没了脾气，只有乖乖“受教育”的份儿了。 经过不懈努力，李东宝终于摆平了这个难缠的“弟弟”。让他放弃了一系列任性的念头。 东宝和戈玲玩儿的这招，就是典型的“推拉战术”——先把话语权“推”出去，再把它“拉”回来；先把莫须有的罪名和无须承担的责任“拉”回来，再把它们“推”出去。 这样一推一拉之间，对手就会在不知不觉中被逼到墙角里，再也无路可退，再也没有还手的能力，更别提反击了。 当然，《编辑部的故事》是一部喜剧作品，采用了许多略显夸张的黑色幽默的表现方式，我们没必要过分追究剧里某些细节的合理性。可至少这个令人印象深刻的经典桥段还是有些启发性的，让我们得以管窥“太极推拉式”沟通技法的威力。 必须强调的一点是，往往针对敏感话题提出一些过分要求的沟通对象，其知识储备和见识水平都是有限的。说得直白一点，就是这些人的综合素质往往相对较低，有明显的短板。这就意味着哪怕他们的嘴皮子再厉害，脑袋瓜子再好使，他们闪转腾挪的空间也必然是相对狭窄的，蹦跶不到哪里去。因此，只要你能顶住他们最初的“三板斧”，掌握沟通的主动权还是相对容易的。当然，前提是你的知识储备和见识水平要比对方好，视野要比对方宽，思维能力要比对方强。一句话，你的综合素质一定要胜过对方，否则十有八九会被“三板斧”搞蒙，到最后也占不到什么便宜。 下一回，当你再碰上一个对你提出不合理要求，且不停地死缠烂打、纠缠不清的难缠亲友、刺头儿员工或刁蛮客户的时候，相信你就知道应该怎么做了。 小结 有的时候，沟通中的耐心比技巧重要，等待比结果重要。进就是退，退就是进；强就是弱，弱就是强。 第六节 学会走好第一步：职场新人的沟通之道 对职场新人来说，千万不能“高开低走”，一定要尽力做到“低开高走”（亦即“渐入佳境”），最不济也要争取“平开平走”。 开门见山，问你个问题：职场新人应该如何沟通呢？ 也许你会感到有些莫名其妙：这个问题还用问？当然是“谦虚、低调、积极主动”了！你想啊，作为一个新人，要是在和公司同事的沟通中连这几点都做不到，那还怎么混啊！ 这个回答很经典。一般认为，职场新人初来乍到，人生地不熟，因此最好的沟通方式就是谦虚一点、低调一点、嘴甜一点、积极主动一点。有不懂的东西要勤问，和别人说话的时候要客气，时不常地要奉承，一定要表现得有眼力见儿，要会来事儿，这样才能招人待见，以最快的速度融入新的集体中去。 正因为这种想法太过平常，太过理所当然，几乎不会有人提出任何质疑，所以职场新人的沟通问题，基本上就是一个“伪命题”，不会得到多大的关注。可问题恰恰出在这里：正因为缺乏关注，所以绝大多数职场人都不同程度地忽视了新人阶段的沟通问题，在沟通实践中采取了千篇一律的方式，从而给自己之后的职场生涯埋下无数隐患，在未来的日子里深受其害。 因此说，沟通问题真的很重要，万万大意不得。必须从迈入职场的第一天起就要引起你的高度重视，否则将后患无穷。那么，作为职场新人，到底需要掌握什么样的沟通要领呢？ 首先，一个大前提是，千万不能“高开低走”，一定要尽力做到“低开高走”（亦即“渐入佳境”），最不济也要争取“平开平走”。 显然，前面提到的那些职场新人的所谓“沟通常识”，很容易带来高开低走的结果：对新人来说，“谦虚、低调、主动积极”似乎是职场“标配”；可问题是，如果有一天你不再是新人，这些“美德”还能保存下来吗？如果答案是否定的，这是否意味着当你有一天从“新人”熬成了“熟人”，甚至是“老人”的时候，是不是就可以“翻身做主人”，从此“骄傲、高调、被动消极”了呢？如果答案是肯定的，那么你认为你在职场中的人缘和境遇是会变得更好，还是更坏？ 对于这一点，相信每个职场人都心里有数。这就是典型的“高开低走”现象——一开始，你的低调和积极会给所有人留下一个好印象，他们会这样想：“这个人真会做人，有前途！”可随着对环境越发熟悉、越加适应，你的态度开始发生转变，开始变得高调和消极，这就会彻底颠覆同事们心中的好印象，他们会这样想：“哦，原来这个人从前的样子都是装出来的！真阴险！小人一个！” 不仅如此，更糟糕的情况在于：你在新的职场中适应得越快，取得的成绩越大，晋升得越迅速，你在新人时期的那种低调、谦和与积极便会遭到越多、越强烈的诟病，给你带来更多、更大的麻烦。 显然，这样的职场生涯曲线，不会是你希望看到的样子。 其实，你的同事还真是冤枉了你。你并不是什么小人，也完全没有任何阴险的特质，你只不过做了一件你认为理所应当的事儿而已：在新人阶段，要尽量“夹着尾巴做人”。没错，这个东西确实有点“装”；可这种“装”是一个常识，地球人都知道；并不是我一个人会这样，每个人都会这样啊！这又有什么问题呢？不过，初来乍到，人生地不熟的时候可以“装”一点，彻底熟悉了环境之后，还有什么“装”的必要？难不成做新人的时候要“夹着尾巴做人”，都混成老人了还要“夹着尾巴做人”？那多累啊！ 可以理解，你有这样的想法很正常。你说得不错，基本上每一个职场人都是这么走过来的，板子确实不该只打你的屁股。现在的问题是，尽管每个职场人在新人阶段都会或多或少地“装”，可之后的职场生涯也都会或多或少地为“装”付出代价。明摆着的，即便是你自己，当你有一天成为一个资深职场人时，也会对后辈的“高开低走”现象嗤之以鼻，也会以“小人一个！”来形容这些后辈，并会想办法给他们添点堵，让他们在职场中为自己的“小人行为”付出代价。尽管同样的事自己也曾做过，同样的代价自己也曾付过。 所谓“千年媳妇熬成婆”，就是这个道理：所有的媳妇儿都会在成为婆婆之后重复当年婆婆对自己做的事。真是“冤冤相报何时了”！ 因此，如果你不想付出这个代价，最好从现在开始重新检讨一下你的沟通方式，让自己未来的职场之路可以走得更顺遂一些。 掌握了不能“高开低走”的大前提，下面来介绍一些具体的操作技巧。 忠告1：不能过于低调、谦虚 低调、谦虚是美德，问题是你能将这种美德持续多久。如果你的低调和谦虚至少在很大程度上是“装”出来的，那么有一天当你再也“装”不下去的时候会发生什么？相信你一定比我清楚。因此，适度的低调和谦虚固然没问题，但发力过猛则会适得其反。你一定要为将来着想，将新人阶段的低调与谦虚尽量控制在“大体可持续”的范围内。换言之，如果你隐隐觉得这种低调程度将来可能未必扛得住，那么从一开始就需要做出适当的调整，为将来可能发生的变化留出一点回旋的余量，省得将来“大变脸”（亦即不再低调）的时候让同事们“惊诧莫名”，难以适应。 忠告2：不宜过于主动积极 主动积极是没有错的。问题在于这样的主动积极程度是否可持续。如果你天生就是一个热情而勤快的人，能自然而然地做到高度的主动积极，那么从一开始便将你的一腔热情彻底挥洒出去当然没什么问题；可是，如果你在生活中就是一个不折不扣的懒汉，为了给职场同仁留下好印象才勉为其难，刻意装出一副主动积极的样子，那你可就危险了。迟早有一天，你的能量会耗完，你的热情和积极性会撞上天花板，并直线下落，那个时候同事们对你的观感会有什么样的改变，你要心中有数。其实，即便你天生就是个热情似火的勤快人，我个人建议，在新人阶段你只需发七成力就行。理由很简单，人们在初始阶段往往容易发力过猛，即便你的能量确实取之不尽，用之不竭，是上天赋予你的财富，将这样的发力程度长期持续下去也确实太辛苦、太勉强。他日一旦顶不住了，发生任何能量耗损现象，你都有可能步上“高开低走”的不归路。因此，即便你的能量爆棚，有充足的储备，也不妨徐徐图之，不宜一次耗尽。这才是一种渐入佳境的状态，是典型的“低开高走”。一个人如果能画出这样的职场曲线，他的职场人生必然分外妖娆、异常完美。 不过，有一点需要强调一下：发七成力，尽管是一种省力的做法，可并不等于偷懒。偷懒可是职场中的大忌，一旦染上这个坏毛病，你的职场生涯就会彻底完蛋。因此，在“适度保留”和“不偷懒”之间寻找平衡，是你必须完成的功课，万万大意不得。 总之，以上两条告诉了我们一个真理：对职场新人来说，最好不要“装”。你是什么样就什么样，只要没有过分异于常人的地方，没有过分偏激的地方，采取等身大的自然态是最好的沟通方式，也是最理想的自处方式。 这样做的好处有很多。一来可以让自己更舒适一些。自己舒适了，别人才会更舒适；二来可持续。这就是自己的本性，是毫无矫揉造作、浑然天成的东西，因此能长久地保持下去。而“前后一致”“始终如一”是职场中的美德，是“会做人”的表现，你的同事们会对此予以最大的尊敬和配合。这就会让你的职场生活过得更舒服，职场之路走得更顺利，是为上策。 退一步讲，如果你身上有许多重大缺陷，有许多异于常人、非常极端的地方，完全靠“装”，成功地将其隐藏一辈子的概率也无限接近于零。这些缺陷迟早会暴露出来，让你吃不了兜着走。既然如此，不如在正式踏入职场之前便将这些重大缺陷尽力解决掉，让自己轻装上阵。否则你的职场生涯将注定颠沛曲折、危机四伏。 事实上，那些在职场中真正吃得开的人，真正能够获得上至老板下至普通员工一致信任的人，往往都是一些真性情的人。他们能够始终如一地将自己的自然状态不露痕迹地呈现出来，既不刻意夸大，也不故意缩小，因此让人放心、招人待见、令人信赖。这才是典型的“会做人”。 忠告3：不是所有勤问都能给你加分 这是职场新人唯一需要“装”的地方。为什么会这样？ 让我来解释一下：大多数人都会错误地认为，作为一个新人，一定要“勤问”。有不懂的地方就要问。这既是一种态度的表现，也是一种现实的需要——问得越勤，这个人就会显得越谦虚，越上进，越会做人；问得越勤，掌握工作技能的速度就越快，上手就越早，越容易成为一个可用之才。 诚然，在职场中“不懂装懂”是一个大毛病，特别对新人来说更是这样。如果你明明不懂还要强行上手，捅了娄子麻烦可就大了。虽说懂的人和不懂的人都有捅娄子的可能，可是懂的人捅娄子，会被人看成“偶然的失误”“猴子也会从树上掉下来”，因此很容易被人原谅；可是不懂的人捅娄子，则会被人看成“素质差”的表现，因此“罪有应得”，不易被人原谅。因此，即便是完全相同的失误，不懂的人所受的责罚要明显大得多、严重得多。他们会遭到上司或前辈严厉的斥责：既然不懂，为什么不问？你是怎么当职场新人的？ 言外之意：职场新人，就应该多问、勤问。可问题在于，如果你真做到了这一点，遇到不懂的事情便随时提问，你的上司和同事们又会怎么看待你呢？真的会觉得你“懂得了职场新人之道”，开始变得“会做人”了吗？真的会向你竖起大拇指，由衷地夸赞你吗？ 如果你这么想，那你就太天真了。事实的真相是：如果你是一个“勤问”的职场新人，大概率事件，你的上司和前辈们会更瞧不起你，而不是更尊重你、看重你。即便他们嘴上会说“嗯，不懂就问，不错”，心里也会想“这人整个儿就是白痴、低能儿，是谁把他招进来的”。 没错，职场就是这么现实的地方。所谓“丛林法则”在一定程度上是通用的。优胜劣汰，或者说“重优轻劣（强者受尊重，弱者遭鄙视）”在某种意义上这是职场的常态，没有人能够幸免。尽管有些残酷，可现实就是现实，你回避不了。因此，作为一个新人，如果你问得太勤，无时不问、无事不问、无处不问，并不会被人视为一种美德，反而会被看成一个麻烦，甚至是大麻烦。非但不会受人尊重，还会遭人厌烦。这还是好的，最糟糕的情况在于，过于频繁的提问，会让人质疑你的智商和情商，怀疑你的职场经验，从而发自内心地瞧不起你。一旦遭到上司和前辈的鄙视，你这职场生涯的第一步就算彻底砸了。除非你在之后的日子里，逆境崛起，做出一番“惊天动地”的业绩来，否则这种鄙视和成见很难被改变，会让你的职场生涯过得极其艰难，分外坎坷。显然，这样的职场曲线绝不是你希望看到的样子。 既然如此，你就要及时变招，重新考虑一下“职场之问”的基本逻辑和具体操作的方式方法。一般来说，“职场之问”有几个维度：常识类和知识类、专业类和非专业类。对职场新人来说，常识类和非专业类的问题尽量不要问。这类的问题最好私底下解决，暗自下功夫。 知识类和专业类的问题，可以问，但要少问。这类的问题也最好在私底下解决，解决了之后，再“装”出一副没彻底弄明白的样子，向前辈或上司提问。 理由很简单：如果你在没搞明白的情况下问，有可能别人告诉了你，你还是没弄明白，这就会让人瞧不起。在搞明白了之后，再“装”着问，可以在对方告诉你之后，立刻表现出一副“弄明白了”的样子。一来让对方觉得自己“教得好”，二来让对方觉得这个后辈“悟性好”“有前途”“值得栽培”，可谓“一举两得”。反之，如果你在知识类和专业类的问题方面完全不发问，而是在私底下搞明白之后立刻上手，并干得很漂亮，容易让前辈们觉得这个后辈“锋芒太露”“攻击性太强”，从而令其反感，甚至激起他们对你的戒心，那就得不偿失了。虽说来自同事们的“羡慕、嫉妒和恨”可以给自己带来片刻的成就感，可这样的成就感至少在职场新人阶段完全没必要，弊多利少。 因此，对职场新人而言，适度的“问”还是必要的；只不过，“问”的方式方法要考究，否则后患无穷。 说到这里，想起一个真实的故事。 我的外甥女苗苗曾经在某家著名的省级宾馆谋得一个人事部副经理的职位。这让她分外兴奋，摩拳擦掌，准备大干一番。一进职场，她便表现得很活跃，一有不懂的地方便频繁地向前辈同事发问，以为这样做会给对方留下一个“勤学好问”的好印象。 没承想，同事们对她的观感却一日比一日差，慢慢地，她开始感受到一种明显的职场冷暴力：前辈们会时不时地对她冷嘲热讽，并在上司面前不停地说她的坏话，让后者也开始对她不再待见，时不常地给她找点麻烦，令她苦恼不堪。苗苗百思不得其解，不知道事情为什么会变成这样，不清楚自己到底哪里做错了，会让同事们对自己有这么多、这么大的成见。 终于有一天，她好像搞明白了事情的真相：一个偶然的机会，她偷听到同事们的一段对话，大概其的内容是说“这个人连起码的PPT和EXCLE表都不会做，是怎么混上部门副经理的职位的？” 原来，苗苗接了一项工作，需要大量用到PPT和EXCLE表，而在这方面她确实是生手，不太会弄，于是非常勤快地向同事发问，而且也很快掌握了具体的做法，成功搞定了那项工作。 本来事情过去了，她也没在意。没承想这件事却留下不小的后遗症，成为同事们讥笑的把柄。 这让她很吃惊。冥思苦想之后才恍然大悟：显然，PPT和EXCLE表是职场中的“非专业类常识”。也就是说，第一，这些技能和人事专业没有直接关系，是职场中的通用技能。第二，这些技能不是什么高深莫测的东西，而是职场人士必须掌握的基本常识。 因此，连这样的非专业类常识你都不会，很容易让同事们瞧不起，觉得你是一个低能儿。这样的低能儿居然上来就能当部门领导，必然会让周遭同事心理不平衡，从而激起他们的逆反心理，导致职场冷暴力，甚至职场欺凌的发生。 明白了这一点，苗苗心里有了谱。从那以后，她开始管住自己的嘴，不再向任何上司或同事发问。所有不明白的地方，都拿回家去自己琢磨，或者在日常工作中向别人“偷师”，通过这样的方式搞定那些工作中必须要用到的技能和知识。 后来，她终于靠自己的力量掌握了一个异常专业、极其烦琐的人事关系网络处理系统，这才让同事和前辈们刮目相看，勉强扭转了职场中的劣势。不过，这已经是一年后的事情了。显然，长达一年的职场霸凌和冷暴力还是深深地伤害了她，使她心有余悸，始终对这家公司爱不起来。反复考虑之后，她选择了离职。可以想象的是，在她离职的时候，没有任何同事送行，甚至连微信也没有任何反应，就好像这个人和这件事从来没存在过一样。 这令她感慨万千，一直到今天都耿耿于怀。每提及此事都会眼圈泛红、如鲠在喉，始终无法释然。可见“职场之问”的分寸感如果把握不好，对一个新人会造成多么严重的伤害。 当然，苗苗的遭遇未必仅仅是由于这一个原因，可是职场生涯的第一步没走好，确实副作用太大，极容易形成“成见”，事后极难弥补，这也是事实。相信她的遭遇许多人都曾亲身经历过。既然已经吃了这么多亏，那么不妨换一个方式，选择重新来过。 总之，职场曲线一般来说只有两种方式，一种是“下坡路”，一种是“上坡路”。 一开始就是最高峰，剩下的路就只有下坡路了； 一开始在山脚下，然后逐渐往上爬，就是典型的上坡路。 这就是高开低走和低开高走的区别，是盛极而衰和渐入佳境的区别。孰高孰低，孰优孰劣，一目了然。 毕竟职场之路不是一条只走两三天，而是需要走一辈子的路，关键在于“可持续”。这一点明白得越早，你就越能画出一条完美的职场曲线。 小结 对职场新人来说，最好不要“装”。你是什么样就什么样。采取等身大的自然态是最好的沟通方式，也是最理想的自处方式。 第八章 跨部门沟通：如何理顺利益纠葛问题 第一节 破题 ：“跨部门摩擦”的因与果 既然跨部门摩擦的要害在于“没把别人的事儿当自己的事儿”，那么理论上只要能做到“把别人的事儿当成自己的事儿”，跨部门摩擦自然就从源头上被根绝了。 跨部门沟通，也是与团队有关的极其重要的沟通形式。无论是对于高层管理者，还是对于基层管理者，甚至是对那些普通一线员工来说，部门间的沟通问题常常会成为压在他们心头上的一块巨石，是日常工作当中的头等大事，也是头等难事。 跨部门摩擦是任何一家企业必然会发生的常态现象。显然，跨部门沟通是破解跨部门摩擦的首要方法，这个问题是否能解决得好，不仅决定了企业的效率，甚至能够决定企业的生死存亡。 根治拖延：承认部门利益的合理性 跨部门沟通之所以重要，是因为公司是一个整体、一个团队。每个部门之间有着千丝万缕的联系。谁也不可能单独存在、自我圆满。许多事情不是你想做好就能做得好，如果兄弟部门不配合，甚至拖后腿，纵然你有天大的本领也动弹不得。尤为要命的是，这种部门之间的相互关联无所不在、无处不在、无时不在，你必须天天与之打交道，时时刻刻受其困扰，以至于久而久之成为一块心病，令你不胜其扰。 跨部门沟通之所以艰难，是因为每个部门都有自己的利益，自己的难处——当本部门的利益无法与兄弟部门的利益达成一致时，它就会成为难处。大家各有各的难，自然也便很难互相配合、互相协作。于是就会产生大量的问题，就会形成各种各样的跨部门摩擦，于是就需要进行跨部门沟通。只不过因其“难”，所以这样的沟通往往很难达成妥协，拿出成果，甚至是结果。十有八九会无果而终、不了了之。 没错，如果你够诚实，你会老实地承认，绝大多数需要跨部门沟通解决的问题，最后都以“不了了之”而终结。这样的“结果”最大的弊端在于，跨部门摩擦——需要跨部门沟通解决的问题，还会“一而再，再而三”地发生，“一而再，再而三”地拖所有人的后腿，然后“一而再，再而三”地“寻求解决”，“一而再，再而三”地“不了了之”……这就是一个典型的恶性循环。 顺便说一句，许多人往往试图用“公司一盘棋”的理念解决跨部门摩擦和跨部门沟通的问题（亦即部门的利益是短期利益，公司的利益是长期利益；只要公司的利益得到满足，部门利益迟早也会得到满足——舍小家，顾大家，归根结底还是为了顾小家）。殊不知这个理念在跨部门沟通中几乎没有什么实际意义。理由很简单：大道理谁都懂，而且也能做到发自内心的认可。可是对某个具体部门来说，短期利益近在眼前，是每天都要面对的东西；而长期利益远在天边，没准儿猴年马月才会得到，甚至不知道是否真能得到的东西。偶尔一两次为长期利益牺牲短期利益当然没问题，把这种牺牲变成家常便饭那可不行。那样的话日子就完全没法过了。 因为我们不能骗自己，心里明明知道短期利益很重要，却偏偏要一厢情愿或者违心地去宣扬长期利益，宣扬对短期利益不切实际的牺牲。抱着这样的心态去面对跨部门摩擦与沟通，恐怕只能让事态更加恶化，而不是改善；让摩擦愈发激烈，而不是轻缓，是事倍功半的傻办法。 所以，跨部门沟通的秘诀就在于：对短期利益予以充分理解，发自内心地承认其是合理的，甚至是必然的。在这样的基础之上，想方设法利用杠杆原理撬动短期利益，让部门间的摩擦自然消解，一劳永逸地从根本上解决问题，让相同的摩擦尽量不再发生。 那么，在跨部门沟通中，都有哪些杠杆可以为我所用呢？ 为了弄明白这个问题，首先我们要了解一下“跨部门沟通”的本质。 从根本上说，任何跨部门摩擦都是可以被解决的，甚至所有跨部门摩擦原本就不该发生。理由很简单，既然跨部门摩擦的要害在于“没把别人的事儿当自己的事儿”，那么理论上只要能做到“把别人的事儿当成自己的事儿”，跨部门摩擦自然就从源头上被根绝了。 这里面存在一个情分和本分的问题：帮你解决，是情分，你应该表示感谢；不帮你解决，是本分，你不该有任何抱怨。 其实，部门间的摩擦往往并没有什么天大的理由，只要人家想解决，彻底认了真，没有什么摆不平的事。问题在于，这个事“值不值得”人家这样做？ 所以，解决跨部门沟通的问题，所有的焦点都应该指向这几个字：值不值。 让对方觉得“值”，问题立马消解；反之，如果人家觉得不值，你就算说破大天儿去也没用。 举一个生活中常见的例子。你们家门口有两袋垃圾，刚好邻居出门扔垃圾。你希望对方能帮个手，捎带着把你们家的垃圾也扔掉。这时对方的反应无非有两种：以“两只手都占着”为由拒绝帮忙；或者答应帮你的忙，无非是每只手多拎一袋而已。这两个选择对对方来说都不难，而且逻辑都说得通，让人无可指摘。选哪个，抑或不选哪个；做不做，抑或做到什么程度，完全在于对方认为值或不值，与这个事儿“能否做”，或“能否做好”没有一毛钱关系。 总之，跨部门摩擦也好，跨部门沟通也罢，这种事往往弹性极大，个人意志所占比例极高——人家帮你是情分，不帮你则是本分。一切都在“值不值”“愿不愿”这几个字上面。对这一点，务必要心中有数。 跨部门沟通三要素：动机、方法、精力 我认为，在跨部门沟通中存在这样三个基本要素：动机、方法和精力。 人家愿意干，才会主动积极地配合你，主动积极地想办法，才舍得拿出大量的精力去做事，去帮你的忙。否则就会敷衍、偷懒，让事情做不成。而且你还拿他没脾气，没法在领导面前告他的状。因为人家的理由比你充分，你扳不倒人家。 可见，归根结底，“动机”是最基本的要素，而这一要素与利益相关。 小结 我们不能自己骗自己，心里明明知道短期利益很重要，却偏偏要一厢情愿或者违心地去宣扬长期利益，宣扬对短期利益不切实际的牺牲。 第二节 软硬结合：如何提高跨部门沟通的效率 让对方欠你一个人情，到时候想不帮你都不成，不帮你良心和道义上都过不去。只要能把事情运作到这种程度，任何跨部门摩擦都能轻易解决。 那么，如何才能在跨部门沟通中让对方更容易接受你的意见，愿意主动配合你，积极地想办法，并拿出足够的精力去解决问题呢？ 搞定这件事，主要有软和硬两种模式，成文的和不成文的两种方法。 措施1：培养互助人情 亦即培养私人之间的感情。这是一种软方法，主要诉诸职场中的不成文的规则。 具体地说，既然兄弟部门的配合，对你的工作有至关重要的影响，那么平时你就要尽量多和人家培养培养感情，多套套近乎，给一个让人家在关键时刻“拔刀相助”的理由。换言之，你想让别人帮你，平时也要多帮别人。特别是在那种让你特难受、特痛苦的事情上，只要有一线可能，也要毫不迟疑地伸出援手。这样就能让对方欠你一个人情，到时候想不帮你都不成，不帮你良心和道义上都过不去。只要能把事情运作到这种程度，任何跨部门摩擦都能轻易解决。 特别需要注意的一点是：除非万不得已，在这种事儿上尽量不要摆官腔、拿官调，动辄把公司的制度和上司的威严拿出来压制对方，强迫对方配合你。 这样做风险极大。先不说人家是否会用同样的理由反击你，即便人家愿意配合，如果在配合过程中给你做手脚、使绊子，恐怕也会让你应接不暇、无比头痛，消耗你大量的精力和效率，实在是得不偿失。 所以说，职场中的不成文的规则未必都是坏东西，未必都是充斥着负能量的、不健康的东西。只要能利用得好，不成文的规则也可以充满正能量，爆发出巨大的生产力，让团队氛围更健康，让大家的关系更和谐，让所有人的工作效率更上一层楼。 这就是所谓的“懂共情”。 如果你不反感共情，那么就一定不要贬低、不要看不起职场上的不成文的规则。 措施2：利益捆绑，或利益交换 俗话说“无利不起早”“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。部门之间之所以会发生摩擦，在很大程度上是利益冲突使然，既然如此，解决问题的思路也肯定离不开“利益”二字。主要有两个手段：利益交换和利益捆绑。 先来说说利益交换 。这主要是一种软手段、不成文的规则。既然你有求于兄弟部门，那么就一定要让对方也能有所收获，不能白帮你的忙，不能指望“空手套白狼”。用“公司一盘棋”的大道理强压对方，尽管在道义上说得通，可实际操作起来往往没什么效果。基本上是自欺欺人之举。所以方法很简单。部门与部门之间也要交朋友、做哥们儿，不能把关系搞得那么“正式”，那么严肃，那么紧张。你帮我一回，我帮你一回；投之以桃，报之以李，关系才能长长久久。搞好了彼此的关系，就没有摆不平的难事儿。 这个东西很像邻里之间的相处。“邻居”是什么？就是每天抬头不见低头见，彼此相挨着过日子的家庭。常言道：勺子也会碰锅沿儿，邻里相处不可能没有任何矛盾；可是居家过日子，保不齐会有个难事儿、急事儿，又不能没有邻居的帮助和支援。退一步讲，即便你不求邻居帮忙，人家天天给你添乱，你也受不了啊！对吗？所以说，邻居之间的关系，真是像极了部门之间的关系。彼此相爱相杀又难舍难离。 那么，如何才能搞好邻里关系呢？最简单的办法就是：谁家做了好吃的，便主动盛一碗给对方送去。这是中华民族延续了几千年的邻里相处之道，确保了我们几千年的邻里和谐。兄弟部门也应该像这种邻里关系一样。希望团队管理者能够认知到这一点，至少在团队内部、公司内部，在部门之间彼此相处的时候，能够借鉴这种邻里之道的长处。预防摩擦，增进和谐，助力沟通。 再来说说利益捆绑 。这是一种基于规则的硬手段。既然不同的部门之间如此相互依赖，发生摩擦时后果如此严重且处理起来如此艰难，那么不妨未雨绸缪，从一开始便切断摩擦的肇因，让摩擦不发生或至少少发生一些，这才是真正的治本之道。 那么如何才能做到这一点呢？ 简单：利益捆绑。 方法如下：在对部门进行考核的时候，给兄弟部门一个参与考核的机会。也就是说，任何一个部门的考核过程，都必须有兄弟部门的人员参与打分。后者根据前者对本部门工作的配合情况打出分数，这个分数会对最终利益的分配产生直接影响，比如说会影响部门奖金的发放。 通过这种办法让对方对本部门的工作诉求有感。 必须强调的一点是，这种硬性利益捆绑的办法也有明显的缺点：如果分寸得当，处理得好，固然皆大欢喜；可如果分寸不当，处理不好，反而容易激化部门间的矛盾，疏远部门间的感情。 比如说，在实际操作中很有可能出现这样一种情况：或者不同的部门之间彼此都打高分，从而确保大家的利益都不遭受任何损失，哪怕在实际工作中双方有无数矛盾和摩擦；或者不同的部门之间彼此都打低分，以此报复对方、发泄不满，却不去做任何改进。换言之，大家彼此都有伤害对方的武器，那么与“屈从对方的要求，改变自己”相比，用手里的武器“威慑或报复对方”显然成本更低，更容易做到。 因此，任何硬性的、规则类的东西，都必须配以软性的、不成文的规则类的东西才能真正发挥效用。一味地硬打硬冲真的不是什么高明的职场之道。特别是对东方人来说，深刻地理解这一点尤为重要。 说到这里，想起一个真实的案例。十几年前，当我还在一家公司做管理副总的时候，经历过这么一件事。有个女孩子叫赵晓玲，是我们公司装具部的经理。由于进公司前她本人已经做过五六年的业务，有丰富的专业知识和工作经验，而刚好那个时候我们的装具经理辞职，公司正满世界地寻找人才，所以小赵一进来便顺理成章地当上了部门经理。 小赵是典型的“空降兵”，人际关系基础较弱。为了给她壮胆提气，夯实基础，塑造环境，我便领着她走遍了公司各部门，一再表示“赵经理是我的人。不看僧面看佛面，希望大家看在我的面子上配合她的工作，不要为难她”。我天真地认为，有了公司领导的“站台”，小赵今后的业务开展应该不会有什么大问题，会比较顺利。没承想事实很快便打了我的脸。小赵的装具部几乎和所有兄弟部门都闹了矛盾，工作开展举步维艰，几乎到了难以为继的程度。 仔细了解之下，我才知道原因。原来，小赵自恃有我的加持，无论走到哪儿，无论和兄弟部门发生什么矛盾，总是会把“公司领导”“公司制度”“公司利益”这些“大帽子”端出来，强行压制对方就范。不能说她的每一顶“帽子”都是错的，都是冤枉了人家；事实上，在大多数情况下，她是正确的。于公于私都正确，甚至无懈可击。问题在于，她的这种处事态度让人受不了，引发了众人的反感。时间一长，小赵几乎成了“过街老鼠”，所有兄弟部门的员工一提起她的名字直恨得牙痒痒。这就难办了。这就意味着即便她的诉求在很多情况下是正确的、合理的，别人也会给她挑毛病、找问题，或者暗中使绊子，让她寸步难行。 于是，有太多人跑到我这里，甚至老板那里告小赵的状；她本人也一而再再而三地跟我，甚至跟老板告许多人的状。她身上开始有了太多的“官司”。我就曾不止一次地帮她开“现场调解会”，把“原告”和“被告”找到一起，试图帮助他们解决问题。结果每次都沮丧地发现，即便“会”上能解决，乃至看似“圆满解决”的问题，一到“会”下便立马打回原形，没有任何起色。 这样折腾了好几个月，我终于疲劳了。向老板请示，撤掉了小赵部门经理的职务。她本人似乎也如释重负，并没有表现出太多的负面情绪。 这件事让我颇为感慨。深深地认识到“过度重视成文规则，忽视不成文的规则”的危害。 不夸张地说，公司里的不成文的规则甚至常常比规则更重要。这样说当然不是鼓励大家漠视规则，恰恰相反，尊重不成文的规则，利用好不成文的规则往往能够极大地确保规则的落实，并让规则最大限度地发挥效率、提升效益。反之亦然，完全无视不成文的规则，过度重视规则，则常常会让规则流于形式，无法真正落地、结果。 希望我的这个小故事，能够给那些苦于无法打破部门间沟通障碍的人一些小小的灵感。 措施3：换岗实习 换岗实习，也是解决部门间沟通问题的一个治本的方法。这一招既硬且软，可硬可软。既诉诸成文的规则，也诉诸不成文的规则。我们常说，沟通之所以无法妥协，无法结果，一个很大的问题在于“公说公有理，婆说婆有理”，沟通双方均无法做到换位思考。 可见，换位思考，是跨部门沟通的命门。谁搞定了这件事，谁就能掌握解开跨部门沟通难题的钥匙。 那么，这把钥匙是什么呢？ 我能想到的，就只有“换岗实习”了。理由很简单，每个人都知道换位思考很重要，每个人在沟通遇到问题时也都会大力强调这一点。问题在于，“换位思考”这个事情，光靠“在道理上想明白”是没有用的。因为在道理上，没有人会想不明白，可即便想明白了，你照样做不到“换位思考”。 所以说，“换位思考”与其说是一个理性概念，不如说是一个感性概念。因此试图诉诸人们的理性去实现换位思考，往往是徒劳无功的。搞定这个事儿，只能诉诸人们的感性。而人们的感性从哪里来？从经验中来，从经历中来。有些事，不亲身经历一下是不可能真正明白的。 举个简单的例子。我很喜欢折纸，能折出许多不同种类的“小动物”“小昆虫”来。女儿爱不释手，比从商场高价买回来的玩具还喜欢。于是她便缠着我教她折纸的技巧。我自然义不容辞，立马手把手地教了起来。可没承想，无论我如何费尽心思、淋漓尽致地教，孩子就是学不会。哪怕把我那一套折纸的口诀背得滚瓜烂熟，就是不能准确地体现在手指头上，一上手准走样。一来二去，孩子急得直掉眼泪，我也逐渐失去了耐心，最后只好罢手。孩子噘着小嘴进屋，关着门生闷气。我的心里也倍感失落。但是，要强的小丫头并没有真的放弃。午睡的时候她一个人偷偷地溜进客厅，又一个劲儿地鼓捣起来。但见她嘴里念念有词，一边重复着我教的口诀，一边反复地做着尝试。没多久，便把那些“小动物”活灵活现地立在了桌子上。 她靠在沙发上得意地欣赏自己的作品，脸上满是成就感。一旁偷看的我也不禁长长地舒了口气，暗暗竖起大拇指。 可见，人的理性和感性往往是分离的；甚至大脑和四肢常常也不是一码事。脑子里明白的事儿，并不一定能够体现在四肢上；理性方面完全能够理解的事儿，却很有可能在感性方面遇到抵触——意味着即便脑子里很想帮你，情感上却不愿这样做。 这就是“换位思考”之所以看似简单，实则至难无比的原因所在。 这就需要“经历”来帮忙，有了切身的经历，换位思考这码事便会易如反掌。 “换岗实习”的目的，就在这里。 具体地说，每一个新入职的员工，都必须在所有兄弟部门轮岗实习。每个部门干上两三个月，过个一年半载之后再最终定岗。 这样做的好处就是：既然在一个地方待过、干过，这个地方的难处和痛点便能了如指掌、感同身受。那么，他日自己所属部门和曾经实习过的部门之间发生摩擦时，就比较容易做到换位思考，比较容易与兄弟部门达成妥协，拿出结果。不止如此，由于曾经在兄弟部门实习过，和那里的“战友”共同战斗过，必然会形成较为强烈、较为坚固的“革命情谊”。彼此之间有了感情，当遇到矛盾和摩擦时，自然也能从对方的立场着想，做出适当的让步，主动采取配合与协调的态度。 有人可能会说：这个方法不太靠谱。专业就是专业，有些专业之间不可能互相通融。有些事有些人干不了，你非让他干，他肯定抓瞎，干不出个所以然来，纯属资源浪费。你比如说，一个来应聘会计工作的人，你硬要让他去销售部实习，这不是赶鸭子上架、强人所难吗？ 我的回答很简单：没错，这种事儿，还必须拿出点“强人所难”的劲头，才能真正弄成。 理由很简单，如果把强人所难视为资源浪费，也就是公司必须要付出的一种成本，那么这种“成本”和未来部门间摩擦得到顺利解决的“收益”相比，到底哪个更合算？一次性付出，终身受益。这种性价比显然是绝对合算也合理的。 当然，由于是外行，在兄弟部门实习时可以不用直接上手，正儿八经的工作还是交给专门人员来做，实习人员的任务就是观摩、了解，顺带干一点打杂、帮忙的活儿，比如说打字复印、端茶送水之类的琐事。这样“泡”上三两个月，就可以“出师”了。而且，如果在此过程中，实习人员还能多多少少学一点业务方面的技能，那更是锦上添花的好事。事实上，这种跨部门知识和技能的掌握，对于企业来说是一种非常重要的素质和战力，在日后的工作中迟早会派上大用场，其意义绝对不可小觑。 打个比方，一个销售人员掌握一些会计方面的知识，或者一个会计掌握一些销售方面的常识，不仅有利于自身的日常工作，让本专业的业务更熟练、更圆滑、更顺畅、更有效率，而且在部门间摩擦发生时，也更容易找到痛点，更容易想到方法，更容易达成妥协。 这就是“换岗实习”的意义所在。 总之，在某些情况下，没经历过的事，即便合理我也做不到，甚至不想做；而经历过的事，即便不合理我也想做，而且能做到。 这就是“经历”的威力，“感性”的威力。而这种威力直戳跨部门沟通的真正要害，可以说是一剂灵丹妙药。大家不妨拿来一试。 小结 任何硬性的、规则类的东西，都必须配以软性的、不成文的规则类的东西才能真正发挥效用。一味地硬打硬冲真的不是什么高明的职场之道。 第三节 融合：从企业文化的角度解决沟通问题 当一个公司的所有员工都能把部门间协作视为一种至高无上的荣誉乃至神圣不可侵犯的价值观时，部门间摩擦和部门间沟通还会是一个问题吗？ 当然了，除了上述办法之外，搞定跨部门沟通的方法还有很多。 比如说在公司内部形成一种机制：定期举行“跨部门沟通联席会议”，把所有业务联系较为紧密的部门的负责人乃至一些基层员工聚拢到一起，大家开一个会。会上可以畅所欲言、无所不谈、尽情发泄。只要不搞人身攻击，只要不用污言秽语，什么话题都能谈，言辞激烈一些也没事，发生一些局部的争议和争论也没关系。大家红红脸、出出汗，把心里话说一说，彼此碰撞一下，这样做大有好处。除了可能撞出一些火花来，拓出一条新路甚至杀出一条血路来，这样的头脑风暴还有利于大家增进理解、加深感情，有利于更默契的配合和更高效的合作。退一万步说，有些问题即便最终解决不了，通过这样的场合发泄一下心中的郁气，也可以让员工重新找回内心的平衡，让他们舒服一点、好过一点。那么定期的发泄，便能换来相对可持续的心理平衡，对公司的整体和谐也大有好处。 所以说有的时候沟通未必能解决问题，但将心里话一吐为快，也算沟通的某种成功。关键在于说出来，而不是憋在心里。憋来憋去，就会憋出更大、更多的问题。 不过还是那句话：会议的主持人，也就是公司领导要严格控制会场氛围。万万不可让气氛走入极端，否则将适得其反。非但没有解决摩擦反而增加更多的矛盾，那就得不偿失了。 还有一种方法可以尝试一下。设立一个奖项——最佳协力奖。表彰那些在团队配合，特别是部门间配合方面表现出色的部门和个人。将这个奖项作为公司最高奖励手段大力推行。由大家一起来打分，哪个部门或个人的综合得分最高，就能赢取这个奖项。获奖者将在物质和精神两个方面得到重大回报。将该奖项的评比和颁奖工作运作成一年一度的盛事，将其捧上神坛，令所有人神往不已。当然，这件事绝非一朝一夕之功，必须保持耐心、坚持不懈，他日一旦成功，便可一劳永逸地解决跨部门摩擦和跨部门沟通的难题。 这里特别需要强调两点：一个是务必信守承诺，一个是务必保持耐心。 就是说只要确立了这个奖项，就必须将这个奖项所承诺的物质和精神奖励扎扎实实地落实下去，且不可偷工减料、蒙混过关。只有这样才能取信于民，让你的员工发自内心地信任这个奖、向往这个奖，从而拿出切实的努力去争取这个奖。换言之，“信任”是让这个奖项得以成立并能够长期持续下去的关键，一旦失去信任，你的所有努力都将瞬间付诸东流。 如果觉得这个奖项成本过高，无法长期兑现，不妨做一些小小的调整，适当减少物质奖励的占比，增加精神奖励的成分。 比如说，无论是哪个部门或个人能够得到这个奖，那么接下来的一年，要在全公司范围内掀起一场轰轰烈烈的“学先进，赶先进”活动。将获奖部门和个人的先进事迹一一罗列出来，整理成册，让他们亲自登上公司的讲台，给同事们进行深入的宣讲，然后再请接受宣讲的员工登台表态，说说他们内心的真实感受。这样做既能增强先进人物自身的荣誉感，激发他们保持荣誉乃至更上一层楼的强大动机，又能刺激兄弟部门及其基层员工的竞争欲，在公司内部形成一种你追我赶的良性竞争局面。 树立榜样：通过各种措施引导价值观 常言道：榜样的力量是无穷的。树立榜样，本是我们中国人非常熟悉的精神激励方式，可惜近些年来却被大多数民营企业所无视，所抛弃。这是因为现在的企业管理者已经不太相信精神激励的作用，将过多的注意力放在了物质刺激上面。殊不知物质激励本身就具有两面性，过分的物质刺激甚至有可能适得其反，给公司培养出一大群“吃肉骂娘的白眼狼”。 当然，精神激励要想做好并不容易。很难做到真正的公平公正，许多人会不满意、不服气。所以操作时一定要慎之又慎，一定要在制度设计上下足功夫，要让全体员工都能够参与进来，以使最终结果呈现极强的说服力。 不过，追求绝对公平没有必要。只要尽了力，即使依然会有一些不满和不服的声音也没关系。这个机制最终的形态应该是这样的，亦即“如果有谁不服，那么只要他敢于提出挑战，敢于付出努力，他自己也会有充足的获奖机会”。做到这一点，就能确保整个机制大体上的公平与平衡。 除了信守承诺，保持耐心也极为重要。 如果你仅仅出于心血来潮，三天打鱼，两天晒网，那么再好的激励机制也难以持续下去。 特别需要指出的是，既然我们的终极目的是将这个奖项捧上神坛，令其在员工心中具有某种神圣地位，那么这件事就绝非一朝一夕之功。 可以很容易地想象，这个事儿从一开始效果就不太明显，令员工意兴阑珊；又或者刚开始效果非常明显，办上两期之后光环便逐渐褪去，令员工的兴趣由浓转淡，最后还是意兴阑珊。 这个时候，事情的成败就全靠“耐心”二字了。 谁更有耐心，能咬牙坚持住，谁就能笑到最后，反之亦然。 放眼世界，那些在世界人民心中至高无上的荣誉，没有哪个是一帆风顺、一蹴而就的。无论是奥运会、世界杯还是奥斯卡，哪一个不是历经风雨才终见彩虹的？ 罗马不是一天建成的，“造神”运动也没那么简单。它需要时间、需要积累，需要量变产生质变——这一切都需要“耐心”地浇灌，“耐心”地等待。 最佳协力奖：南国株式会社的实践 说到这里，想起一个真实的案例。 日本南国株式会社，是丰田公司在日本境内规模最大、业绩最好的连锁经销商。这家公司牛到什么程度，说出来可能你都不大相信：他们的每家连锁店，可以做到平均每15秒钟卖出去一辆车。没错，是每15秒钟一辆车！ 这样的业绩奇迹是怎样创造的呢？ 理由有很多，其中一个重要的要素就是：令人惊叹的团队协作精神。 众所周知，日本人最擅长的就是团队协作，而这家公司更是把这一长处发挥到了淋漓尽致的程度。 老板的秘诀很简单，就是把“团队协作”这一点推向神坛，成为每个员工心中神圣不可侵犯，至高无上的价值观。 在这家公司里没有任何考核。既不存在软指标考核（比如说对迟到早退、工作效率等方面的考核），也不存在硬指标考核（比如说对销售业绩的考核），所有员工就是论资排辈，拿死工资。但是，这家公司却设立了一个至高无上的奖项，也是唯一的奖项——最佳协力奖。一年评选一次。所有员工都可以参与评奖，每个人既是打分者，也是被打分者。年终雀屏中选的人也没有任何物质奖励，就是开一个会，发一个奖杯，公司所有同事照一张合影；然后奖杯归个人，合影会被“请”进一间专门的“公司历程展览室”。 这个奖项可不简单，那几乎是一种终身荣誉，一种身份的象征。得到这个奖的员工会被所有同仁艳羡、尊敬，并被当成学习、追赶的榜样。获奖者本人自然也是志得意满、走路带风，浑身跟打了鸡血似的充满干劲。 正因如此，得到这个奖所带来的刺激是惊人的。获奖者常常会在领奖台上痛哭失声，情绪不能自已。 关于这个奖，有这样一个小伙子的经历令人印象深刻。 小伙叫加藤，只有高中学历，家庭环境不好，很早就出来打工养家。由于对南国丰田株式会社仰慕已久，加藤曾不止一次地应聘这家公司，却次次落榜。因为这家公司名气太盛，应聘者如云，对新人来说有着极高的门槛。 加藤却并不放弃，经过一次又一次的努力，终于得到在公司里做学徒工的机会。也就是所谓的“非正式社员（职工）”“编外人员”，其性质依然是打工者。可即便如此，能够进入心仪的公司工作，加藤也异常兴奋，极其珍惜这来之不易的机会。 一连两年，他都没能转正。在这两年里，他几乎干遍了公司所有部门的所有岗位，哪怕就是扫地擦桌子、端茶送水，一次又一次地为同事跑腿，他也干得一丝不苟，好像自己做的每一件事都是天大的事，都值得全身心地投入，献出自己所有热情。 所以同事们就会看到这样的加藤：在公司里，他永远是一路小跑，鲜少有步行的时候。且对他而言，没有所谓的“分内”“分外”之说，所有的事情都是“分内”。所有同事都可以将任意一件事拜托给他，而且绝对不用担忧事情的结果。 就这样，两年后加藤终于得到了那个至高无上的荣誉——最佳协力奖。那一天的加藤红着双眼站在领奖台上，声音哽咽，不知道自己到底都说了点什么，只看见同事们给他一个劲儿地鼓掌，于是自己也只能一个劲儿地鞠躬来回应这些掌声…… 顺便说一句，即便拿到这个奖，加藤依然没能转正，没能正式成为这个大家庭中的一员。当前来采访的记者问他是否感到委屈时，他淡淡地说：我这么拼命地努力，并不是为了得到一个什么了不得的“身份”。如果我这么想，那么当我得到这个身份时，可能就会懈怠，拿不出从前的干劲了。我相信老板之所以不让我转正，心意也在于此，他是为了我好。只要我能不忘初心，将目前这种工作状态永远地持续下去，相信迟早有一天我会得到那个“身份”，这是自然而然的事情。反过来说，如果我懈怠了，不能继续努力下去，那么即便拿到了“身份”，也必然会再次失去。那可不是我想要的人生。 从加藤这个小伙子的案例中，我们可以深刻地体会到：当某种荣誉不再仅仅是荣誉，而成为一种神圣的价值观时，它对人类的影响是多么大、多么深、多么不可逆转！ 那么，当一个公司的所有员工都能把团队协作，特别是部门间协作视为一种至高无上的荣誉，乃至神圣不可侵犯的价值观时，部门间摩擦和部门间沟通还会是一个问题吗？ 可见，解决跨部门沟通难题的终极手段，就是做到跨部门之间的真正融合，真正实现“公司一盘棋”。没有了“跨部门”，就等于大家都身处“同一个部门”，那么即便发生摩擦，也就成了“本部门”“自己人”的事儿，沟通起来岂不容易得多？或者换一个角度来说，如果能够消灭“跨部门”，那么摩擦本身发生的概率也会小得多。没有了摩擦，自然也便不再需要什么沟通。这样就能一劳永逸地解决这个长期困扰我们的大问题。 最后顺便说一句，南国丰田株式会社的老板搞这个“最佳协力奖”，最初是从20世纪80年代开始的。这几十年一路走来，遇到过许多风风雨雨、曲折挫败，老板也曾失望过、沮丧过，想到过放弃。而每当这个事儿濒临夭折的时候，反而是他的员工和中层管理者给他鼓励和信心，让他能够一直咬牙坚持了下来。当然，这个奖项的运营逻辑、基本架构和具体内容也曾经历过无数调整、改善和丰富，最后的形态是一种真正的“极简状态”，没有过多的繁文缛节，干脆利落、一针见血，反而做到了真正意义上的“高大上（高端、大气、上档次）”，令人心生敬畏、心驰神往。 天下武功，唯“坚持”不破。 相信这位老板与这个奖项的经历，能够给我们的管理者也带来一些有益的启示。 小结 如果能够做到部门之间的融合，那么摩擦本身发生的概率也会小得多。没有了摩擦，自然也便不再需要什么沟通。这样就能一劳永逸地解决这个长期困扰我们的大问题。