【领导方略】领导者应对精英型下属技术与能力垄断的方略

领导者应对精英型下属技术与能力垄断的方略

【摘要】精英型下属技术与能力垄断主要有打造技术与能力壁垒、设置技术与能力锁定、创建技术与能力联盟三种表现，其会带来削弱领导权威、阻碍工作推进、恶化组织生态、弱化创新能力等危害。领导者可从提升领导素养、大胆引进人才、引导观念转换、大力倡导创新等方面出发予以应对。

【关 键 词】领导者；精英型下属；技术垄断；能力垄断

【作者简介】李明阳（1984— ），男，桂林学院教学科研处副处长、副研究员，主要研究方向为公共管理、高等教育。

【基金项目】2020年广西人文社会科学发展研究中心“科学研究工程·应用型高等教育发展研究”专项重点项目“广西民办高校治理体系和治理能力现代化研究”（项目编号：LJGD202004）

【中图分类号】C933 【文献标识码】A 【文章编号】1003-2606（2021）19-0106-04

单位快速发展和创新变革既与领导者的领导能力紧密相关，也与单位下属员工能力强弱有着极大的关联性。对于单位领导者而言，能力超强和素质过硬的精英型下属是帮助领导者执行组织任务和实现组织发展目标的重要力量。但要充分发挥和利用好精英型下属的才能，领导者必须对精英型下属实施有效的管理和控制。换言之，唯有领导者始终保持着对精英型下属的有效管理和相对控制，才能够确保精英型下属成为落实领导决策、推动单位变革的积极力量。然而，现实中往往存在领导者难以管控的精英型下属，甚至会陷入精英型下属凭借专业技术与能力优势实施垄断的尴尬境地。对于领导工作开展和单位发展而言，精英型下属技术与能力垄断会带来巨大的危害。因此，领导者应当在充分调查和分析基础上，掌握精英型下属技术与能力垄断的具体表现及可能带来的危害，进而结合单位实际情况制定切实可行的应对策略。

一、精英型下属技术与能力垄断的表现

（一）“建堡垒”：打造技术与能力壁垒

打造技术与能力壁垒是精英型下属实施技术与能力垄断的第一个主要表现，其目的在于通过将技术与能力限制在一定范围，或通过主观设置技术与能力障碍，阻碍其他员工获取技术与能力，以维持自身技术与能力优势地位。具体而言，精英型下属打造技术与能力壁垒主要有以下几种方式。一是“设门槛”。“设门槛”主要是指精英型下属通过提高某项技术标准和运用某项技术的能力标准，将不具备相应专业技术知识和使用能力的领导者排斥在使用门槛之外，以达到技术和能力垄断之目的。二是“耍花招”。“耍花招”是指精英型下属主观有意对技术进行“包装”，故意设置烦琐的使用程序，将原本相对简单易用的技术复杂化，进而变相提高能力要求、实现技术与能力的垄断的行为。三是“搞定制”。部分精英型下属为实施技术与能力垄断，表面上全心全意依据领导者能力特质和技术素养设计某些管理系统，实际上打着为领导者量身定制的幌子，刻意设计与其技术、能力相悖的管理程序或机制，以达至垄断目的。

（二）“设密码”：设置技术与能力锁定

设置技术与能力锁定是精英型下属实施技术与能力垄断行为的第二个主要表现，其主要方式是通过主观设置技术与能力障碍，或实施技术与能力分散策略，以最大限度维持自身技术与能力优势，同时提高其他员工实现技术与能力突破的难度。具体而言，精英型下属设置技术与能力锁定主要有以下几种策略。一是故意设置技术与能力障碍。以单位某项专业技术为例，精英型下属可能会在将技术及其运用方式传递给领导者的过程中，故意在其中设置相关技术运用障碍，以维持领导者对自身技术能力的依赖，实现垄断目的。二是有意加强技术与能力控制。精英型下属可能会通过加强对技术和能力控制的策略来实现垄断。比如，精英型下属在领导者要求之下，虽然会将有关技术与相应能力标准提供给领导者，但实际上依据这样的技术与能力标准并不能实现有效应用，而只有精英型下属才能够实现技术应用。三是实施技术与能力分散策略。精英型下属通常会借助将技术分散化的方式实现对技术与能力的垄断。也就是说，精英型下属将技术与相应使用能力分成若干部分传递给不同对象，使之呈现碎片化状态，从而实现自身对技术与能力的锁定。

（三）“搞帮派”：创建技术与能力联盟

创建技术与能力联盟是精英型下属实施技术与能力垄断的第三个主要表现，其主要是通过与单位其他成员相互勾结组成技术同盟或技术共同体以共同实现技术与能力垄断。具体而言，一是拉帮结派。精英型下属会通过拉拢单位其他成员组建技术同盟或技术共同体的方式，在单位内部形成技术性“山头主义”。既是为了强化自身对技术和能力的垄断，也是为了增加与领导者对抗的筹码。二是笼络人心。由于精英型下属通常都是单位中能力超强和素质极高的群体，其对周围员工具有一定的吸引力和引导力。这就意味着精英型下属可能会利用这种优势在单位内部笼络人心，为创建技术与能力联盟打下必要基础。三是组建联盟共同体。精英型下属既能够与单位一般员工实施结盟以达到技术与能力垄断的目的，也可以选择与其他精英型员工强强联合构建更为强大的共同体，以在更大范围实施技术与能力垄断。

二、精英型下属技术与能力垄断的危害

（一）削弱领导权威

精英型下属实施技术与能力垄断带来的首要危害就是会直接削弱领导权威，即技术与能力垄断会对领导权威的构建和维持产生较为明显的负向冲击效应。具体而言，主要体现在以下方面。一是导致领导工作难开展。精英型下属技术与能力垄断最为明显、最为直接的影响就是会严重阻碍领导者各项工作的顺利开展，甚至会使领导者陷入工作推不动、决策难执行的尴尬境地。二是导致任务难落实。精英型下属本应当是落实和执行领导任务、实现领导意图的得力助手，但在其实施技术与能力垄断的情况下，技术与能力壁垒就会成为领导者计划与任务落实的关键性障碍。在精英型下属拒不配合或消极应对情况下，任务落实与贯彻到位就会成为领导工作的“痛点”。三是导致命令难执行。精英型下属实施技术与能力垄断行为本身就体现出精英型下属对领导者的反抗。一旦精英型下属技术与能力垄断形成，将直接强化其对抗领导命令的底气，导致领导者各项命令与决定难以执行到位，进而严重影响单位工作开展。

（二）阻碍工作推进

精英型下属实施技术与能力垄断行为带来的第二个较为明显的危害就是会严重阻碍单位工作推进，致使单位各项工作进展迟缓甚至停滞，严重时可能诱发单位发展和生存危机。具体而言，主要体现在以下方面。一是恶化上下级关系。如前文所述，精英型下属实施垄断行为必定会对领导工作开展产生不利影响，这就有可能在领导者与精英型下属之间引发严重冲突，破坏和恶化正常的上下级关系，最终影响到单位整体工作的顺利开展。二是复杂化工作流程。精英型下属存在极大可能将技术复杂化作为实施技术与能力垄断的方式，这就意味着其在客观上将原本相对简单和简短的工作程序复杂化了。工作环节复杂和程序拉长毫无疑问会延缓单位任务与计划执行完成的时间，进而间接阻碍单位工作推进。三是削弱其他成员工作热情与信心。精英型下属实施技术与能力垄断不仅会对领导者工作开展产生不利影响，也会在很大程度上对其他员工工作产生影响。最为直接的就是会严重打击其他员工开展工作的热情与信心，对其工作推进产生负面影响，最终影响到单位整体工作的有效落实。

（三）恶化组织生态

精英型下属实施技术与能力垄断带来的第三个主要危害就是会严重恶化组织整体生态，致使单位整体发展生态朝着污名化、分散化和不正常化的方向行进。具体而言，主要体现在以下方面。一是“山头主义”抬头。精英型下属在实施技术与能力垄断策略的过程中，极有可能采取创建技术与能力联盟的方式实现垄断目标。这就会直接造成单位内部精英型下属相互之间拉帮结派、相互勾结形成利益共同体，致使单位内部“山头”林立，严重破坏单位整体团结。二是诱发冲突与摩擦。精英型下属在实施技术与能力垄断过程中，一方面会对领导者工作顺利开展产生影响，另一方面也会给其他员工正常履行工作职责带来不利影响。这就意味着其技术与能力垄断行为会直接增强单位成员摩擦和冲突发生的可能性，进而恶化组织人际关系。三是严重败坏组织风气。当精英型下属在单位内部实施技术与能力垄断并成功时，其可能会成为其他精英型下属学习和模仿的“榜样”，进而导致单位内部出现大规模垄断现象。在得不到有效控制的情况下，将会严重损害单位健康的、正常的组织风气，危害单位整体健康氛围。

（四）弱化创新能力

精英型下属实施技术与能力垄断所带来的第四个危害就是会大幅度弱化单位整体创新变革的能力，进而致使单位长期陷入技术与能力发展缓慢、整体竞争能力难以有效提高的艰难处境。具体而言，主要体现在以下方面。一是破坏单位创新环境。精英型下属技术与能力垄断会严重破坏单位成员技术与能力发展创新的热情与信心，在很大程度上影响单位整体创新环境氛围的营造和员工创新意识和能力的培育，致使单位成员被笼罩在技术与能力垄断的阴影下而畏惧创新。二是阻断单位技术扩散与能力学习的途径。精英型下属实施技术与能力垄断本身就直接切断了单位内部技术扩散与能力学习的途径。同时，随着垄断的逐步固化和垄断效应的外显，将会进一步切断技术扩散和能力学习的途径，致使单位陷入更大发展危机。三是锁定创新能力。在技术服务领域，服务提供者能够通过锁定效应获得垄断地位。［1］因此，当精英型下属实施技术与能力垄断时，就容易将单位技术与能力水平锁定在相对固定的水平限度上。在精英型下属停止技术创新和其他员工无力突破技术与能力垄断的情况下，单位创新能力将会长期被锁定在原来的水平，难以实现持续性创新发展。

三、精英型下属技术与能力垄断的应对策略

（一）提升领导素养

精英型下属成功实施技术与能力垄断在很大程度上暴露出单位领导者管理能力与领导素养不足的缺陷，这就意味着领导者应当将提升领导素养作为应对精英型下属技术与能力垄断的关键策略之一。具体而言，一是要强化技术知识学习和运用能力。领导者作为单位领导核心和单位发展领头羊，虽不需要具备与专业技术岗位工作人员相当的技术知识与能力，但至少应当对单位内部相关技术与能力要求有着清晰而明确的认知。这就要求领导者积极通过学习来提升技术知识掌握度和基本的技术识别与运用能力。二是要着力强化管理能力。单位领导者应对精英型下属技术与能力垄断并不需要致力于将自我技术与能力提升到精英型下属之上，而是应当将提高对精英型下属的管理能力作为首要策略。因此，领导者可借助外出学习、培训或向优秀管理者请教等方式来逐步提高管理能力以应对垄断危机。三是领导者要时刻保持良好心态和理念。尽管精英型下属技术与能力垄断会在很大程度上对领导工作开展和单位正常发展产生不利影响，但领导者面对垄断也要时刻保持良好心态和理念，切忌气急败坏、操之过急而陷入更加被动的境地，应当在采取措施适度控制垄断的情况下，积极寻求协助或提高自身能力以打破垄断。

（二）大胆引进人才

精英型下属敢于实施技术与能力垄断有一个十分重要的前提条件，即单位内部缺乏与其水平相当的人才。因此，单位领导者应当在充分考量单位人力资源结构和单位发展需要的情况下，积极引进高水平、高素质人才，以有效打破精英型下属的技术与能力垄断，实现单位和谐发展。具体而言，一是以人才引进打破垄断。领导者可通过引进人才的方式，壮大掌握核心技能的后备军队伍，以有效避免精英下属形成技术垄断。［2］当领导者通过多元渠道引进高水平与高素质优秀人才进入单位工作时，精英型下属就会在客观上产生忧虑，进而出于维护自身利益的考量而主动打破垄断。二是以人才引进警示精英型下属。领导者引进高水平人才不仅会在客观上对精英型下属产生地位威胁与利益威胁，也能够释放出领导者对精英型下属垄断行为的态度信号。换言之，领导者通过引进高水平人才，既能够对精英型下属起到警示作用，也能够充实单位人力资源储备。三是引进人才组建领导智囊团。单位领导者不一定要具备多强的能力，关键在于要具备利用能力的能力。因此，领导者可通过大力引进人才的方式构建起领导工作智囊团，既能够有效打破精英型下属技术与能力垄断，也有助于提高领导者决策、命令的科学性，实现强化领导权威的目的。

（三）引导观念转换

领导者应对精英型下属技术与能力垄断除了从领导者角度出发予以处理和应对之外，还需要从精英型下属角度出发，制定科学可行的应对策略，以起到双管齐下的作用。一般而言，精英型下属实施技术与能力垄断通常都与其个体利益有着极为密切的关联性。但其聪明一世糊涂一时，未能意识到单位整体利益的实现与增值才是提高个体利益的本质途径。因此，领导者要积极采取措施转变其观念以实现打破垄断之目标。具体而言，一是要表明利害关系。领导者应当通过各种途径和方式，向精英型下属说明实施垄断与运用能力助力单位发展之间的利害关系，用利益这个敏感点去刺激精英型下属，使其明白只有组织整体利益实现了，其个体利益才会有所增加，进而引导其转变观念认知。二是积极组织典型案例学习。领导者可通过组织单位员工开展典型优秀员工案例学习活动，一方面，借助优秀员工案例学习活动向实施垄断的精英型下属传递信号，给予其改过自新的机会；另一方面，领导者可借助典型案例的学习起到敲山震虎的作用，间接促使精英型下属思考垄断行为正当性，以达到消除垄断的目的。

（四）大力倡导创新

变革创新是生存发展之基，只有始终保持积极创新与变革才能够为实现单位可持续发展注入强大的原动力。同时，单位强大的变革创新能力也是有效打破精英型下属技术与能力垄断，实现单位技术与能力创新发展的关键动力。因此，单位领导者应当将创新作为应对精英型下属技术与能力垄断的重要策略。具体而言，一是要着力发展多元技术与能力。单位精英型下属实施技术与能力垄断的一个重要原因在于单位对其技术与能力依赖过于严重。这就意味着单位领导者可以通过发展多元化技术与能力降低对精英型下属的依赖，进而有效打破其垄断。二是积极培育员工创新意识与能力。领导者既要在单位工作中积极倡导和呼吁单位员工积极创新、敢于创新，也要为员工创新提供一定的资源和资金支持，以确保创新落地实践。三是可设置创新奖励基金。单位领导者可在条件允许的情况下，抽出部分资金设立单位创新奖励基金，用以奖励和表彰积极创新并对单位发展产生实际促进作用的个体或部门，以此来激发单位整体创新的积极性和主动性。

参考文献：

［1］蔡培如.个人信息保护原理之辨：过程保护和结果保护［J］.行政法学研究，2021（5）：91-101.

［2］张克磊.领导者应对精英下属技能垄断之策［J］.领导科学，2021（21）：47-49.

[选自《领导科学》2021年10月（上）]

责编：姜佩亚