92 财务管理2.0体系：经营规划“六步法”和“531体系”
解决了企业“经营规划”的“四个点”和“四条线”的基本原则，我们要回顾一下前面的讨论。资本是企业“梦开始的地方”，无论宏观体系还是微观基础，经济活动的出发点，都是从资本开始。
依据“先资本、后销售”的基本逻辑，在正常情况下，企业的经营目标、销售目标就和销售市场无关，是所有企业和企业的从业人员，都必须时刻牢记的。
在制定“经营规划”过程中，规划路径和规划方法是贯穿整个流程的主线，每一步如何处理，自然是规划中的重要内容。
现代我们讨论“算了再做、先算后做”的“财务管理2.0体系”中重要内容，“经营规划流程”的“六步法”。
第一步，股东权益。
在前面对“四条线”的分析中，细心的朋友会发现，四条线的第一步，都是从股东权益开始的。
从产业投资的角度，理由是显而易见的，因为，所有企业产生的第一步，就因为投资者“出钱投资”。
我们讨论资本国家化、资本产业化、资本社会化，分析传统的自然经济、工业化早期、工业化后期，都是围绕一条主线，资本形成能力。
在任何时候，资本规模决定生产规模，是最简单的原理；多大的资本决定多大的生产规模，是一个硬道理。
第二步，企业负债。
企业的产权比例必须在合理的范围之内，财务杠杆太高，会产生过高的财务费用、财务风险、经营风险。形成合理的财务杠杆，是设计杠杆性指标的初衷。
任何企业投资和经营活动，无论是短期资本、长期资本、永久资本，必须有合理的“资本结构”，是公司理财理论的最基本要求。
有兴趣的朋友，可以找一本类似于史蒂芬·罗斯主编的《公司理财》之类的教科书，看看“M&M理论”，很快就能理解，企业负债必须与股东权益相匹配。
第三步，经营资产。
按照借贷法则和权责发生制，资产负债表的借方和贷方应该相等，只有有了“贷方”的资金来源，才有可能有“借方”等量的经营资产。
企业的融资水平决定了企业的总资产水平，第三步几乎无需计算，是自然而然地产生的。
需要考虑的是资产形成过程中的投资效率和投资周期，公司理财中的“营运资本管理”理论和“资本预算”原理，主要就是为了解决短期经营资本的管理和长期投资资本的决策（也许后续讨论）。
经营资产形成以后，客观上就决定了企业的生产能力，没有生产机会，就不形成企业资产，是企业经营管理的“铁的纪律”。只要不是乱投资，不可能形成“过剩产能”（后续讨论），第三步完成了。
第四步，销售收入。
资产水平确定以后，依照销售百分比法，生产的产量和销售的销量自然决定，销售收入也就确定下来。
特别强调，企业的销售增长有“四条线”，除了出现销售市场的“异常情况”的“萎缩增长”，超常增长、正常增长、内含增长等三种情况下，企业的实际销售状况都和销售市场无关。
必须记住，一旦出现企业的销售增长与销售市场相关的情况，说明市场机会已经不存在了，也就是前面分析过的，四大靠山中“市场靠山”已经倒了，不能再依靠了。
如果企业无法形成新的技术创新、团队创新、资本创新优势，继续投资一定是“无效投资”，而根据投资有效性标准，无效投资的唯一选择，就是“停止投资”。
第五步，成本费用。
同样，根据销售百分比法，成本费用和销售量和销售收入直接挂钩，根据正常总量决定销售收入以后，需要核算成本和费用。
对于“短期经营”所需要的短期成本和费用，“长期投资”需要的长期成本和费用，“永久创新和发展”所需要的成本和费用，主要根据“历史数据”进行计算，然后按供应链管理的原理，测算市场“变化程度”。
第六步，企业利润。
销售收入和成本费用确定以后，就到了经营和财务规划的最后一步，核算企业利润。
企业利润是企业经营、投资、发展的根本基础，按照“一致性原理”，企业的投资也是投资，没有任何特殊性，需要按“市场有效标准”、“产业有效标准”、“投资有效标准”进行比对。
比对公式非常简单，就是前面提到的“M系数”。M>1，符合有效投资标准，继续经营活动；M<1，不符合有效投资标准，停止经营活动。
按照“六步法”，我们可以来个“顺口溜”，“一看权益，二看负债，三看资产，四看销售，五看成本，六看利润；继续不继续，效率说了算”。
“六步法”,从企业投资的“原始出发点”权益投资开始，直到企业投资的“最终目标”利润结束，最后反映了企业投资和经营管理的基本目标，“股东权益收益最大化”。
用“结果/原因”，“权益收益率=利润/权益”，简单明了地反映了产业投资的因果关系，反映了产业投资的基本逻辑。
在“全面预算管理”的思想影响下，许多企业，事实上走的是“先订单、后资本”财务规划路径。
从“第四步”销售收入出发，为了完成销售目标，必须走“第三步”经营资产，扩大经营资产规模，扩大资产规模，必须有资金投入，于是，就有了“第二步”负债融资。
基本路径为“销售收入-经营资产-负债融资”，最后导致财务杠杆过高，资本结构不合理，资金链断裂，只能破产倒闭。本人把这种现象归纳为“三步倒”，可以用三句话描述，“有订单就接，跟着订单走，搞点钱就死”。
“六步走”还是“三步到”，反映了不同的经营理念、不同的规划路径、不同的决策方法，最后是不同的投资结果。
在“六步法”基础上，我们可以总结财务管理2.0体系的“基本特征”，就是“算了再做，先算后做”，事先规划、事后执行，企业的经营管理活动，主要是执行事先就已经做好的经营和财务规划。
整个财务规划体系，可以简单总结为“531体系”，也就是“5个规划、3张报表、1个控制体系”的总体的财务规划体系。
第一个层面，是做好五个方面的财务规划，设定基本的“管理目标”。
五个方面的财务规划是指第一步和第二步形成的“融资规划”；第三步完成的“资产规划”；第四步完成的“销售规划”；第五和第六步完成的“利润规划”；另外，还要完成“现金规划”（后续讨论）。
做好了“五个规划”，就有了企业的融资活动目标、资产规划目标、市场销售目标、经营利润目标和现金管理目标。完成了企业经营管理的目标设定，使企业各方面的管理可以做到“目标导向”，所有工作做到“有的放矢”。
第二个层面，是做好三张预计的财务报表，形成具体的“控制方向”。三张预计的财务报表是指预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。
在完成各个主要方面的财务规划后，“融资规划”和“资产规划”合成“预计的资产负债表”；“销售规划”和“利润规划”，合成“预计的利润表”；而“现金规划”，则做成“预计现金流量表”。
“三张报表”，反映的是企业将来的财务状态，如果财务状态不满意，可以事先采取措施，寻找对策。先有报表、后执行，这就是财务管理2.0体系的核心思想。
第三个层面，是形成有效的“财务控制体系”，控制日常的企业活动（后续讨论）。在做好的三张预计的财务报表基础上，形成了财务控制的“具体方向”。
企业的实际经营管理活动，是按预计的财务报表执行的。只要企业的实际财务状态没有失控，就严格按报表执行。如果实际财务状态失控了，再想办法解决问题，形成有效的财务控制体系。
“5个规划、3张报表、1个控制体系”的总体的财务规划体系，就是 “531体系”。可以防患于未然，有效控制企业的经营风险和财务风险。
要点
1.“六步法”，权益-负债-资产-销售-成本-利润；
2.“531体系”，5个规划-3张报表-1个控制体系。
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