《中国式管理》要点概括

思想方法：
 对给足面子，寻求自觉讲理；自己要主动讲理；由情入理法为底线，先礼后兵，注重软性和弹性。
 用“合”而不是“分”的理念看待和解决问题，一切“综合考虑”，有原则但不必过分明确、具体、表面公平，最终“安人”即可。

工作方法：
 谦虚、低调、隐藏个人看法，引导他人先想到、再把事做成；下属能做的一定不做，自己只处理例外、紧急或别人做不了的事情。
 永远表现忠诚、无我、理性、公平；由内及外，建立差异化软秩序、软激励，并以此逐步决策和推动工作。对团队的情绪管理很重要，是安人的基础。
 公开场合给面子，线下深入沟通，先沟通再决议再推行。
 不必过度拘泥于领导的指示、计划和规则，合理、充分沟通、结果达标就好。
 适度坚持，有几分把握做几份坚持。
 功劳给别人、过失主动承认。

自我修养：
 对他人（领导、同事、下级）包容、大度、耐心，自身需冷静、担当，讲求工作方法、良好自控（越权、主导、外露、太多表达意见）、承受压力和误解。坚持以上。

第一章 管理的基本概念
概要：
1、管理是修己安人的历程，修己的具体表现，在于促进组织成员的自觉、自律和自主；
2、推拖拉只是做事的一种方式，本身并没有好坏。动机良好、方式合理，效果可能很理想；
3、中国式管理主张人治大于法治，寓人治于法治中，人人自然、自发、自动地重纪守法。

核心内容：
1、中国式管理：最终是为了安人，人安了就管理好了。修己是途径，通过修己安人比较容易令人信服、另周边认同，通过人人自觉修己，最终达到良好效果。高压效果并不好。
2、修己要旨在自觉。受人敬重必须自觉讲理，敬重他人应给足面子，自主提高自动自发的精神，是修己的三大要领。
3、安人的历程：由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心。安人是“心连心”的结果。
4、保护自己很重要。对人由小信至大信，由疏而亲。对事情推、拖、拉是一种手段，一是留出思考时间，二是给到最合理的人，三是避免他人误解、保护自己。
5、管理者应在“制度许可范围内”衡情论理，合理解决。光说法制，中国人也会觉得不公，所以以情出发、按理解决、以法为底线。灵活、软性处理，外界容易接受和支持。

注意：
1、人说“没有关系”，多半有关系。别人表示客气、不在意，要先警觉，自己都要在意，不能把别人表现出的宽容和客气作为自己不做的理由；
2、别人犯错，不直接指责，要先给面子，用情点醒，使其自动讲理；
3、推、拖、拉给最合理的人。上司派新任务，稍微推辞一下，一是表示自己有很多事情做，二是不争功，同时想想谁做最合理？大家不愿承担的，稍推辞后可接受，不然变成抬高身价，让上司难堪；大家都想做的，应多推辞几次，抱着“有人要做我绝不争取，实在要我做我才承接下来”的心态——核心是避免误解，保护自己；

第二章 管理的思想形态
概要：
中国人擅长在“一分为二”的分析后，“把二看成三”，在相对的两端找到中间地带解决问题；
中国式管理的哲学基础是我们经常挂在嘴边的“彼此彼此”、“互相互相”；
法、理、情兼顾并重，以情为指导纲领，一切在合理中求圆满，才合乎中国人高水准的要求；

核心内容：
1、因势利导、顺势而为。造势比苛求人更有效。
2、把二看成三：处理事情不能绝对，要辩证统一，综合考虑。秉承“无可无不可”的原则，遇到问题，不能限于别人给的选项，而完全可用全新做法应对。弹性更大、包容性更强。用“合”而化解矛盾。
3、中国人的习惯：有法中无法，而无法中却有法，不尽需要言明；以交互主义为哲学基础，讲求“彼此彼此”、“互相互相”；
4、以合理为首要：合理的必然遵从，不合理的说了也可以不算；中国人大多提出契约时严苛些，执行时放开一部，获得圆满结局。仅对或不对不够，必须“圆满”才可以心安理得。法律此时作为参考的基准，一切“以情为纲领、参考法令、合理解决”。
5、有效化解：重视发现问题的能力，而不是只盯着解决问题的人；奖励小功劳，以避免大功劳；坚持“上司提问题，部署找答案”原则，充分沟通，而不是一味想办法解决

注意：
1、太极思想的要旨，在于认为“本来就这样”，首先在心理上抱持“不怨天、不尤人”的心态，以“怎么样都好”的心情，用脑思考，“看情势”办事。顺势行事，则身心安乐；
2、有问题必须解决是西方管理的心态，如果解决、不解决都不好，可以想办法“化解”；看清楚“三分法”，对事情既不赞成也不反对，看似冷漠、实则理智，不走极端。
3、发现问题时，先想“不解决行吗”；需要解决的时候（除非极紧急），也要把问题抓出来，交给下一级去想，并广泛征求同仁意见。好处：他们会感到受重视，不会过分理想化，也可考验下属能力；避免闭门造车、冷场或被看出漏洞。

第三章 管理的三大主轴
概要：
1、中国式管理三大主轴：以人为主、因道结合、依理而变。以人为中心，人是管理的主体，给予人的理念来组合，按照人能接受的道理来应变。
2、中国式管理和伦理关系密切。一个人的人品往往是管理有效与否的关键。
3、以人为主：主张有人才有事，事在人为，唯有以人为主才有办法把事做好。中国式管理，可以说是人性化管理。
4、因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散茶聚集起来发挥巨大的力量。
5、依理而变：合理解决，比依法办理更合乎道理。

核心内容：
1、因人设事，以“事”来配合现有的人，采取“量身定做”方式，不必拘泥于岗位。必要了再向外找人。只要合理、按人能接受的道理，怎么变都可以。
2、三个根深蒂固的观念：法是死的，人是活的；天下事好像没有什么是不能变通的，如果不能变通，大多因为找错了人（所以都可变通）；3、法由少数人订立，由一个人修改。
3、把家庭伦理关系融入管理：一让关系更亲密，二是和谐不对立，三是出于方法和原则上的相似性（像处理家庭关系一样），让管理更简单。长幼有序，公正而不公平。民主必须加上伦理，以伦理替代民主法治。
4、法是过去的产生，情是未来的埋伏，只有理是现在的指标。依理应变应注意：依理应变不是求新求变；要以“不变”为根本思考点；理是变动的，所以处理时找到应变的理（而不是依照前例处理）更重要。
5、志同道合只是合理应变的基础，重视伦理、建立共识，才能在变动中寻找到合理的平衡点（也就是决策的规则要清楚、大家能接受）。

注意：
1、采用民主集中制，未定案之前民主讨论，一旦决定相当独裁——开明的专制。
2、用一君子，则君子皆进，小人尽退。
3、合理的阳奉阴违：上司说的永远对，但不一定要完全遵从指示去实践；上司要求的是成果，不是服从。在中国社会，只有“执行不力”而没有“决策错误”。部属执行时应当用心调整，产生“歪打正着”效果才好。但“只能做，不能说”。
4、上司说的永远对、永远表示坚决执行。实践中关注效果、用心做到、想好说辞。不必过分担心“没有机械执行”。

第四章 树状的组织结构
概要：
1、上司要避免上侵下职，以免造成人力资源浪费。员工要来安上级的心，使主管敢于放手让部属去做事。
2、部属要对上司有信心，职位愈高的上司要有愈大的弹性，视为特权不加以制衡。
3、对外的策略联盟，应该保持委曲求全的心态，缔造合中有分、分中有合的关系。
4、把组织看作人和事的配合。既然以人为主，就必须因人设事。

核心内容：
1、上司抱持“你办事、我放心”的心态，部署才肯尽心尽力；干部第一修养，在“不与部属争功劳”，把成就感让给部属。
2、遵从例外性原理：部署会做的，主管不要做；上司处理例外性工作，部属处理例行事务。部属不会做的、上司要用心教育、辅导；部属不敢做、不肯做、不多做的，上司要找到原因，加以矫治、改善，发挥总动员效果。即便如此，上司要做的时仍很多，如合理分配工作、掌握工作动态、及时加以辅导、确保如期完成等，沟通思考量很大。
3、主动向上管理：干部必须主动表现得十分可靠，老板才会放心。真正目的，在于帮助上司认清事实、做出正确判断，是自己合理达成任务。拿“上司好、自己也好”的心情完成。
4、职位越高、弹性越大：中国式管理讲求“分层负责”而非“分层授权”。部属善尽责任，实际就已经充分授权；部属做的不好，就不授权——按照上级的“经”衡量自己的“权”，部署负起责任，上级才敢授权；
5、用智慧、爱心和耐心来开导、教养、协助同事，把大家看做“外部的自家人”，征求同意，才好获得整体配合。有耐心，磨！
6、因人设事：不讲求同工同酬，职位安排要有机动性，职位和职权可分可合。都是灵活的。

注意：
1、慎选干部，用心辅导、训练，然后适才适任，指派合理工作，采取“寓训练于授权”方式，放手让干部表现。成就感让给他们，使他们有贡献并从中得到激励。这样自己才有时间、有精力做该自己做的事。
2、如果部属工作不满意（如以下），先想想自己理由站不站得住脚？
1）看不惯笨手笨脚——是不是自己给他造成太大压力，让人紧张的无所适从？
2）忍受不了慢手慢脚——部属永远比自己慢些，要能容忍、打消顾虑，才可能快起来；而且都不过脑子，岂不是更不利？（部属因为要考虑上司反应，永远会比上司的想法慢半拍）
3）遇到部属爱做不做的刁难——不能赌气、认为就是对方对，而应该检讨自己哪里做错了？自己动手也是不对的。
4）不放心部属马马虎虎——不能让人觉得什么怎么都不被信任，则做好了也没用。只要先给信任，不断考验，对方自然不敢（或不好意思）马虎。
5）不希望部属认为“非他不可”——是自己缺乏信心？其实各个部属都勇于任事，对自己是好事啊（对奇货可居的，要从分工上避免垄断、包办）。
6）怕自己上司认为自己偷懒或缺乏能力——没必要，一般上司有评鉴能力。
7）怕泄密——大多数事情躲不过。个别有保密义务，也要通过机制解决，光靠自己替代部属做事效果更差。
3、要自发主动向上管理，安上级的心，举措包括：
1）把分内工作做好，是基础。
2）实时向上级汇报工作进度和预期结果——进行如何、有无困难、是否解决、后面进程如何、能否如期完成、有无达成把握（上司有时顾及部属面子，不方便频繁问；但又担心时间过去了，事情没做好，自己要负责任）。
3）处处估计上司的立场和面子，不令其为难。切记上司有他的难处，顾及他的立场、维护他的面子，才可能获得全力支持。
3、持续通过以下动作，进行向上管理：
1）把功劳让给上司，不抢功劳；
2）主动向上司提出有关未来的预测和筹谋（最能影响他的，是同他前途有关的事情）；
3）低调：不让同人、朋友知道自己具有多少影响力。别人赞扬或请托时，否认自己可以影响上司，指出一切由领导做主，自己充其量传达讯息而已。
4、重视首长的意旨，但不能完全顺从他的意思。要根据自己理解交办，机械执行是不行的。

第五章 随时调整的计划方式
概要：
1、做重大决策的人都“无知”，如此才能求贤、用闲。
2、《大学》是中国最好的管理学，明确指出决策过程为止、定、静、安、虑、得。
3、凡事以诚心诚意来考虑股东安不安、员工安不安、顾客安不安、大众安不安，这就是至诚，可以预测未来的变化。

核心内容：
1、边做边修改，大家一起定；
2、以无知获取有知，以无能诱发有能；
3、修身是起点，以“止、定、静、安、虑、得”为过程，调整好自己才能做好决策；
4、适度坚持计划：提出前充分沟通，听到反对时适当坚持——有几分把握做几份坚持。

注意：
1、制定计划时：不可偏离组织目标，不可存心迎合上级，不可伪造证据来支持（而应充分沟通，利用卡片标记清楚），不可以贪婪地将满腹创意全部容纳（过滤不必要创意，做出简易可行的计划），不能没有替代方案（多个方案更像群体决策，易接受），提前做好演练，功劳归于他人，过失归于自己。
2、决策时，决策者暂时不说自己意见，转换成问题征求大家意见，最后综合在一起；要能容纳多方观点；决策前广泛询问，决策后果断执行。
3、主管对意见把关：提出相反意见，看计划着如何应对。“主管提出相反意见，并不表示它不支持这个计划”。

第六章 无为的执行过程
概要：
1、执行者必须以尊重计划、看得起计划者为出发点，站在落实计划的立场，务求确实达成预期效果。
2、目标实现、渐进试行、水到渠成是执行人员应该掌握的三大原则。
3、主持人采取无为的领导精神，才能够无为而无不为，创造出总动员效果。

核心内容：
1、尊重计划，尊重计划者：坚定落实，但不必拘泥计划，把困难看做发挥自己实力的机会，避免消极抵制；和计划者密切沟通；切记“功没、过存”，功劳让给他人，缺失或弱点帮忙隐瞒，私下解决，支持对方见解更有助于私下协商。
2、主旨和目标不可偏离，从比较容易的部分开始，渐进试行，多数人接受后在全盘实现。遇到过分偏离主旨的，应严厉劝导、处分。
3、无为并非不做，而是：不折腾以发挥大家才能、不用巧以让大家过分猜测、表现虚怀若谷以引发大家集思广益。
4、内外分层次、亲亲疏稍有差别的感应方式。先同最亲信一层私下商量，再由第一层次问询第二层次意见，做主要决定，最后依据最外层人员的支持度，达成决策——口头上一定一视同仁！中国社会重视伦理，如果完全一视同仁，一则别人不信，二则容易产生“好坏不分”的错觉，三则人人觉得受委屈，没有人真卖命，也没有期望。
5、中国式检讨：有功劳和大家分享（特别是推给抱怨的人），有缺失自己承担，先提功劳再找过失最后感谢（检讨会三大程序）；永远只承认缺失，不承认失败（军心啊）。
6、全面而无形的控制：通过态度，了解家庭情况、个人生活等。在规矩之外，设下一些不明文、不明言的规则，有法中无法、无法中有法。

注意：
1、良好的领导风格，体现在执行上：
1）对计划具有高度执行热忱，即便是上级指派的计划也应当视为分内工作，热心接纳，积极执行。此种态度，自然可感染执行团队的他人，产生正向力量。
2）对成员要有无比的信心，相信大家的合作足以保证执行成果良好。
3）关注执行结果，至少要表现的如此。如果表现“尽力就好”的心态，成员也就不会真正用心。对执行结果，产生不良影响。
2、无为的领导风格，体现在执行上：
1）部属能做的事情，主持人不要插手。部属有成就感是主持人最佳的表现。
2）主持人只提问题，不要给答案。同时用心考察部属是否找到合理答案。
3）主持人负起全部责任，丝毫不推卸。部属觉得你靠谱，也不好意思连累你，才会尽力。
3、避免本位主义：可采取轮调制度，不论表现如何均要不定期轮调。首先打破“做不好才轮调”的抗拒心态，同时以不定期来消除“任满就平安度过”的症状。
4、检讨会后（主管已主动承担过失），可以把犯错人请来单独聊：先看是否认错；不认错可以再次请来，探究更深情况，两三次后一般真相大白。讨论时要对事儿不对人。

第七章 有效的考核要领
概要：
1、考核的标准“仅仅对并没有用”，要在圆满中分是非才可以；
2、中国式管理的考核心态和最主要特征，是“救人而非杀人”；
3、中国式管理的考绩通常分为明、暗两部分，同时进行。这种先顾面子再分好坏的原则，是考级有效的最佳保障。

核心内容：
1、在圆满中分是非，把握三大原则：平时广结善缘，必要时商请助一臂之力；不要随便得罪人；加入党派或势力圈要慎重。
2、考核用来救人才是积极的、良性的。目标订立要尽可能清楚地衡量标准，之后及时提醒缺失——随时随地站在部属立场，以获得良好成绩为目标，善意提醒，即时辅助。
3、凡事“综合考虑”，不能限于文字条目。主持综合考虑的人，必须真正公正，又敢于承担“不公平”的罪名，勇敢说出“保证公正，实在无法公平”，就容易产生信任感。多找人商量，比闭门造成来得更好。
4、鼓励大家“反求诸己”。遇到事情，先承认是自己的错，大家比较不紧张，就容易各自认错。过失是争出来的，大家争着承认过失，很容易把各种缺失都看出来，就容易认清真相，避免下次犯错。
5、明暗兼顾。对中国人而言，先让他有面子就怎么都好商量，没面子则很容易引起情绪化反应。考核不可以用来“算账”，而是应该在年初先沟通，给对方期待，让下属好好去达成，再来奖励，对方才能放心，才可能完美达标。

注意：
1、把事情做对，只能列为乙等；进一步处理得当才能给予甲等。认清“努力工作没有用，用心做事才要紧”，让大家圆满、圆融和圆通。
2、公开会议中，将责任推给制度，而不直接指出犯错的人，以顾全对方面子；会后单独沟通，采取较为宽松的方式，让对方陈述想法（切忌当面对质）；给机会“善补过”，达到检讨的真正目的。“不二过”才是值得发扬的。
3、目标订立必须是当事人自己的主意，而不该是上级主管帮他订立的（可以沟通激励，不可拔苗助长），他才肯全力以赴。
4、“居上先施”，事情上级先做，部属自然容易追随。部属承认错误，上级立即指责并顺手把责任都推给他：“他自己承认的，还有什么话讲？”部署以后不敢认错，也不敢承担责任。容许部属犯错，他们才敢多做，无心的小错最好不罚，大家才敢自省和坦白承认。
5、功劳是上司给的，不是自己能抢到的。上司认定有功，也要谦让一下，功劳才会更大；自己夸口的话上司便会提高警觉，把功劳抢回去。

第八章 圆满的沟通艺术
概要：
1、沟通方面，我们最重视圆满，也就是设法让每个人都有面子；必须在真实性质之外，考虑其妥当性；
2、对不同阶层的人，采取不同的申诉方式，是伦理的因素，而不是势力的表现；
3、会而不议、议而不决、决而不行运用的恰到好处，则有妙不可言的功效。

核心内容：
1、妥当性高于真实性，私底下说真话，公开场合调整得妥当些，叫做公私两便。其实是多想一点：讲得太直接会不会给别人带来不便？
2、以不明言为基础：避免别人一目了然、抓住弱点；给自己留出回旋余地；有效引出对方本意。以中国人当前习惯，明言会引起更多怀疑和争议，标准不定也容易造成摇摆或引起不必要的关注。让应该知道的人，知道内容；不应该知道的人，知道皮毛。
3、讲究申诉方式，不直来直去。法只是一时，得罪了人却可能引起长远报复。错在自己当然不能申诉，错不在自己也要考虑申诉结果会不会影响上司或同事，不影响的话再考虑如何申诉更有效。
4、会而不议：功夫在会前会后。中国式会议最好以“3:1:3”的方式进行，会议如果预计1小时，则会前要花3小时沟通，获得富于弹性的共识；会后再花三小时，寻找可能的途径。中国人好面子，私下好沟通，会上反而紧张强硬。所以会下更重要。
5、议而不决：如果会上必须议，则应提醒自己：事前未达成共识，可能有歧见，最好不要做决议。遇到议题无法达成共识，也应该改天再议，线下沟通。实际上是议而决的，只是用有效沟通的方式统一思想，形成决议。
6、决而不行：合理的部分当然按决议执行。不合理的部分：应先和有关同人商量，取得大家认同，视为腹案再行请示，获得同意再实施；执行中出现变数，也参照同种方式沟通、汇报再实施；如果上级不允许变更或否定调整方案，应先答应遵照指示，肯定领导的正确性，在坚持自己的看法，一而再再而三，坚持到有把握的程度为止。决而不行，适合于环境变动或长时间才能完成的议案。

注意：
1、不引述自己不清楚的事情，说出来的话自己负全责。
2、遇到指责时：
1）如果指责的人地位高，最好方式就是：做错了，赶快道歉；没有错，则保持沉默不说话。道歉不接受，则需想办法或通过第三者，取得谅解。
2）指责的人地位与己相当，可以把责任推给制度，双方都有面子；
3）指责的人地位地，则要想他背后是否有人撑腰，如果有则要特别小心，化解与背后高人的矛盾；如果没有，就要教训他，让他付出代价。
3、不召开不必要的会议，不容许没有效果的会议（否则要追究召集者的责任，所以才要注意会前会后沟通以保证效果），不鼓励也不压制大家发言，主持人不能多话、不能成为议案裁决者（只是会议组织者）；举手表决让大家离心离德，无记名投票相对可行（但有心的话也能控制）。
4、未决散会时，主持人大声喊某人单谈，大家就会知道主持人对其意见有所倾向。单谈时，可以再次询问：“对这个议案意见如何？”如果其自信满满，主持人应提醒：“这么好的意见，为什么有人不赞成？”如果其谦虚表示意见不周全，可以再折中，则主持人就给他时间让他自己去沟通；如果意见很好又难以沟通，主持人可以请来不赞同者，让双方坐定，轻松地说“我始终不清楚，你们俩的意见有什么不同，能不能再说一遍，让我仔细听听？”这样就容易达成协议。
5、主持人应有判断力，却居于尊重大家的离场，并不明显表现。主持人有裁决权而不动用，大家有面子地接受良好意见，才能全心全力支持决议，真正发挥协同合力。

第九章 圆通的领导风格
概要：
1、中国式领导，就是一连串心与心的感应，是心的互动；
2、中国式管理的领导，就是从一视同仁开始，带出差别待遇，以塑造班底的历程；
3、按照情、理、法的架构来领导，不但合理，而且可以促成同人的自动，达到无为而治的最高领导境界。

核心内容：
1、人治重于法治，往往比法治重于人治更具权宜应变的弹性，不可以对人治的畏惧而偏重法治，丧失了事在人为的优势；
2、从一视同仁开始，带出差别待遇，以塑造班底。表面严守一视同仁，内心则差别待遇。更有弹性，效果更好。
3、凝聚员工共识，三大要件：一是要让员工觉得靠得住，而不能片面要求员工必须靠得住；二是要善于造势，让大家跑不掉，而不是用法律、规定来硬性约束；适当选用亲信的第一内圈，通过他们建立共识，然后层层相扣向外传布，以凝聚共识。
4、马屁精不是单方面出现的，一定还是只爱听好话而不关注实际的领导塑造出来的。所以为领导分忧没有错，自身工作是否办妥才是关键。要把“部属是不是马屁精”的注意力，转变为“全方位防止部属成为马屁精”。
5、情是用来讲理的，先由情入理，走不通时再依法处理，才算周延。做事前先想合不合法，如果合法，就在许可范围内衡情论理。主管也必须有道德勇气，在情理走不通的时候翻脸无情而依法办理。先礼后兵，以柔克刚。

注意：
1、安人的领导，要坚持一下原则：
1）深藏不露，要在“不伤害部属自尊”的前提下表现自己的能力，适当显露使干部心服，适当不露使干部爱戴，达到恩威并施的效果；
2）以“得人心、做好人”为最高目标，老板做好人，要由下属甘愿充当坏人来配合，老板同事要保护干部，不使其受到损害。
3）包容组织内不同派系的消长并合理安抚，只要大家服从领导中心，领导者就不必随意批评或指责任何派系，以免丧失公正立场。
2、新上任的主管必须表现的一视同仁，这样可以让员工感受到公正、避免亲朋故旧徇私带来负面作用、更易甩脱旧有包袱；领导的差别待遇，可以产生某种激励作用，避免调薪、升职方面的硬性约束，给予不同的精神待遇；同人分为三层，给予差别待遇。
3、任何事情，主管不要擅自决定。先把看法隐藏起来，把腹案变成问题征询班底，让他们在互动中找出合理答案，经主管核可后再由班底执行，这才是良性互动，也有利于凝聚共识。
4、高层人士每一段时间就喊些口号，具有测试自己究竟有多少支持者的意思。
5、最靠近首长的圈圈，必须表面上对首长毕恭毕敬，让底下人看不出矛盾，大家才会放心，依附感才会增强。
6、防止马屁精当道，应当避免标榜自己大公无私，而是不动声色、深藏不漏，以“是不是真的大公无私”考验部属（比如故意给危险信息、叫他做违法的事、虚拟好处要他夺取，看他的反应）；时刻保持谦虚态度，多听不同意见，在“不受中伤、也不护短”的空间中维护部署安全。
7、部属沟通指南：上司给面子，要主动讲理；上司不给面子，最好不要立即反应，情绪保持冷静，看看是不是上司有难言之隐或者其他用意；仍不给面子，很可能并非因为眼前事情，要想办法化解心结。
8、上司沟通指南：不可以轻视部属，认为有权管他就不必客气，而应按“给他面子，促使他自动讲理”的法则，由情入理，使部属自动自发，彼此都很愉快；以自己的稳定情绪来稳定部属的情绪，而不是搞得部属不得安宁；给部属面子而对方不自动讲理时，应发挥耐性，不可以翻脸太快。法永远是最后的手段，不得已才动用。
9、如何运用“法”？先查明法的依据，放在肚子里当做腹案，处理时先不直接说出来（免得大家不动脑筋），和部署商量，让对方提供答案。

第十章 合理的激励方式
概要：
1、自我激励在所有激励当中，是最有效力、最有把握的一种方式；
2、忠诚可靠对个人而言，是一种“信用度”，必须依靠自己的行为表现，一点一滴积累起来；
3、把忠诚可靠而又具有能力的人组合起来，还需要进一步用安和乐利来激励大家，由利而乐，是提升到和与安的层次。

核心内容：
1、把激励和计划、执行、考核合在一起，把激励和沟通、领导同时进行，不但合乎中国人和大于分的原则，而且省时省力、兼顾并重，更加符合管理要领。
2、中国人讲忠诚指对“人”大于对“事”，一个人宣称“不对任何人忠诚，只对工作忠诚”，等于公开宣布可以为了工作需要背叛所有的人。中国式管理，以忠诚能干为第一等，有忠诚不能干为第二等，不忠诚不能干为第三等，能干不忠诚为第四等。
3、目标光明正大的团体，其组织目标应当以大利、正利、远利和当利为规范；“乐不乐”是确定所要求取得利益后，应当思考的第二问题；再用“合不合”适衡量独乐、寡乐和众乐的最佳指标，唯有众乐才能获致和谐；第四步用“安”来加以评估。利乐和安，分别代表经济层次、社会层次、政治层次、文化层次的和谐安宁。
4、对外“做好事”，对内“和为贵”，成为内外兼顾的主要策略。安顾客必先安员工。
5、升迁的原则：升迁应该有原则，却不应该有固定的明确的规则，只需要订立几条原则，配合情境、通盘考虑，一百平的心情，自行拿捏其中利害（如果明确规则，立马自相残杀）。应抱持“说归说、做归做”的心态，因为任何原则初听起来都有道理，但不能太过强调，也不可以过分坚持，才有弹性。抱定公心、寻求“摆平”，也要能承担压力和职责。

注意：
1、用脸色暗示，采取没有声音的激励，更能顾全大家的面子。脸色不好看，部属就会自动调整。但永远不能承认在用脸色暗示，也就是不能承认自己带着情绪、偏见在做事（一旦明言，就有扯破脸的可能，彼此心中就有疙瘩）。如果反复用脸色部属仍不明白，则可以通过亲信告诉部属赶快自动调整。
2、在没弄清楚周遭环境之前，不应轻举妄动、贸然把能力表现出来，一旦引起疑惧，难免落得“非主流”色彩。有能力的人，必须“君子藏器于身，待时而动”，先让上级觉得忠诚可靠，然后才相机表现，才能上升通畅。
3、忠诚可靠的坚实基础，在“不完全听从上级指示”，适当地坚持不同意见，从合理坚持中建立自己的信用度。
4、向上汇报：想到好点子后带着腹案去请示，说出想法、提供方向、供应素材，尊重上司决策权力。这时上司做出决策，他很有面子，部属也容易执行，大家都有好处。
5、给部属向上表现得机会。最好的方式，是和部属建立默契：上司不在时，尽量让部属表现，自己则扮演辅助者、评估者、激励者的角色；上司在场时，由自己来表现，部属配合证明自己的能力和魄力；平常时期可由部属表现，增进能力、加强信心；一旦紧急，自己挺身而出，身先士卒，做出有效的决定